Как покупатель, я за то, чтобы была возможность ходить в местные магазины и магазинчики, общаться с продавцами и чувствовать себя частью местного общества. Но экономия масштаба работает у больших сетей, не у средних и тем более не у маленьких магазинчиков. Я думаю, на рынке стало понятно, что минимальная цена на продукты на полке стала важнее разнообразия и качества обслуживания, к традиционным походам в магазин прибавились онлайн-заказы (и никуда не уйдут), и немало средних и малых сетей и магазинов вскоре освободят место крупным. В этой картине мира укрупнения имеют смысл, и, наверное, это правильный вектор развития для больших торговых сетей.

Мы — небольшой производитель скоропортящейся молочки (срок годности большинства наших продуктов — 11 дней). Закономерно, что давление со стороны сетей мы испытываем постоянно. Встать на полку сложно. Скидки, акции, маркетинговые расходы, пересмотр отношений — это постоянная работа и забота поставщика. При слиянии сетей с частью поставщиков договоры будут расторгнуты (зачем дублировать поставщиков), часть из нас будет производить СТМ для сетей, а некоторым оставшимся нужно будет укрупняться и снижать издержки и цены, доказывая свою целесообразность. Это чревато потерей качества, а ассортимент и выбор для покупателя сократятся наверняка. С поставщиками переговоры будут вестись жестче, требования индивидуальных скидок и условий могут уничтожить многих производителей.

Что делать производителю? Понятно, что поставщики смотрят на окрепшие онлайн-каналы продаж и стараются с ними работать. На мой взгляд, модель взаимодействия производителя с онлайн-каналом схожа с работой с торговой сетью. Продавать продукты напрямую покупателям, кроме уже используемых нами для продажи молока вендинговых аппаратов, мы не планируем.

Ведь нужно будет соревноваться с уже основанными и успешными гигантами или нишевыми продавцами. Производить СТМ для сетей или делать продукцию под чужой торговой маркой мы бы не хотели. Это чрезмерная зависимость от заказчика, давление на себестоимость и, как следствие, на качество, отсутствие перспективы. Мы будем усиливать свое предложение кафе и ресторанам, менять ассортимент в соответствии с предпочтениями покупателя, вводить новые продукты и популяризировать нашу торговую марку.

Консолидация сетей не влияет на количество поставщиков. Главное, поменяется ли спрос?

Люди все равно едят морковку, картошку и огурцы с помидорами. Важен спрос на продукцию, чтобы ее можно было продать покупателям. Тут дело в специфике нашего рынка, нет опасения, что ретейлеру будет проще работать не с пятью, а с двумя поставщиками. У нас нет такого крупного производителя, который мог бы покрывать целиком потребности сети.

Рынок очень разрозненный, и даже самые большие компании занимают маленькие доли. Например, производители овощей открытого грунта — это очень разрозненный рынок, работают десятки тысяч производителей, речь идет про доли 1-3% рынка. По защищенному грунту можно сказать, что есть крупные лидеры отрасли, но и там доли достигают лишь 10-15%. Что касается ценовой политики, могут быть определенные риски. В случае укрупнения розничного рынка проще устроить ценовой сговор. Надеемся, что ФАС будет такие вещи контролировать.

Главные опасения производителей в текущей ситуации — чтобы укрупнение сетей не повлияло на отношения с поставщикам. Как известно, лучше здоровой конкуренции еще никто ничего не придумал. Для производителей это возможность продать свой товар с минимальной рентабельностью или как минимум быть уверенным, что товар будет продан. Для потребителей это возможность купить продукт по максимально низкой цене.

«Поясок» производителей в этом случае может затягиваться все туже, что чревато исчерпанием ресурсов по снижению себестоимости, сужением ассортимента на полке и в худшем случае — банкротством пищевых предприятий. Сегодня рентабельность и чистая прибыль предприятий пищевой промышленности ниже, чем среднеотраслевые показатели по России (средняя рентабельность — 3,5% и чистая прибыль — 1,6%, что ниже не только аналогичных показателей ретейла, но и средних по всем отраслям промышленности). В 2020 году уже обанкротилось каждое шестое предприятие в России, 2021-й может показать еще более значительное сокращение предприятий пищевой промышленности. Как видим, позитивного мало.

В случае ужесточения условий сотрудничества поставщикам придется подстраиваться под изменившиеся реалии. Переориентироваться на новые каналы сбыта с учетом их постоянного сокращения, скорее всего, не удастся: доля ярмарок, рынков, региональных сетей (более двух магазинов), единичных магазинов, традиционной торговли ежегодно снижается. Рост мы видим только в топ-5 сетей и совсем незначительный прирост в топ-100 сетей. С онлайном дела обстоят лучше, и он действительно может составить неплохую конкуренцию розничным сетям. Сегодня все больше производителей открывают собственную фирменную розницу — это также может стать альтернативой федеральному ретейлу. Что касается некой объединенной сети поставщиков — это скорее утопия ввиду конкуренции поставщиков между собой, однако и такого варианта развития событий мы не исключаем.

Сами сделки еще не состоялись (они должны пройти проверку ФАС и финальное согласование по ряду параметров), но в случае их совершения российский рынок приблизится к западной модели, где основную долю продаж занимают пять-шесть крупнейших игроков. Сейчас пока непонятно, какую стратегию развития выберут новые владельцы, в любом случае производители соков, воды и напитков будут вовлекаться в эти процессы, так как они заинтересованы сохранить свое присутствие, особенно в период летнего сезона.

Часть производителей, в основном средние и малые предприятия, имеющие монобренды, опасаются на фоне консолидации ретейла сокращения розничных сетей в регионах. Для небольших компаний традиционная розница составляет основной канал продаж. Сложившаяся ситуация может уменьшить вероятность вхождения небольших брендов в сети. За время пандемии производители стали активно осваивать рынок e-commerce, вместе с тем основную долю продаж по-прежнему составляют розничные и сетевые магазины.

Крупные игроки растут, вводят инновации, вкладывают средства в развитие и расширение своих сетей, мелкие компании, напротив, в последнее время развиваются все меньше и вообще не инвестируют в свои магазины, и такие мелкие сети уходят с рынка, в лучшем случае продав, а иногда просто потеряв свой бизнес. Одно из преимуществ консолидации — это единый центр закупок. Также, безусловно, можно отнести к плюсам то, что закупки в крупных сетях более профессиональные, уделяется больше внимания работе над ассортиментной матрицей, урезаются неходовые позиции, увеличиваются объемы популярной продукции.

В долгосрочной перспективе консолидация сетей может негативно сказаться на российском рынке, поскольку усиление крупных сетей дает им возможность диктовать свои ценовые условия. И если небольшие сети лояльны к поставщикам, открыты к диалогу и компромиссу и готовы прислушаться к нашим рекомендациям касательно торговой наценки на продукцию, то у крупных сетей своя ценовая политика и воздействовать на них очень сложно. В других категориях продуктов есть нормативные документы, фиксирующие стоимость продукции на полках, и этот опыт можно масштабировать на категорию тепличных овощей. Если все производители томатов объединятся в этом вопросе, то мы сможем контролировать ценовую политику, сохранить доступность овощей и повысить их популярность у потребителей в любой экономической ситуации в России.

Когда мелкие сети уходят, крупные быстро принимают их объем, так что для нас, как для крупного производителя, этот процесс почти незаметен и не ведет к потерям. Мы возобновили работу с предприятиями HoReCa, работа которых была приостановлена в период пандемии, и собираемся активно развивать этот канал сбыта, это очень перспективное направление с высоким потенциалом. Еще одно интересное направление для развития — e-commerce, мы регулярно увеличиваем объемы поставок. Например, раньше поставки в «Яндекс.Лавку» делались два раза в неделю, а теперь отгрузки идут ежедневно и значительно расширен ассортимент.

Сравнительно новый для нас формат — открытие фирменных магазинов, до конца этого года мы планируем запустить такие магазины при каждом тепличном комплексе. В перспективе рассматриваем возможность расширения этого формата торговли за счет аренды части площадей торговых центров и размещения прилавков или павильонов со своей фирменной продукцией. Также рассматривается вариант открытия фирменной розницы в союзе с другими производителями.

Консолидация на текущем этапе не несет значимых рисков для производителей, так как наш рынок все еще довольно раздроблен по сравнению с европейским или азиатским. Например, та же X5 не имеет сильных позиций за Уралом. Кроме того, в России довольно серьезные нормы по доминированию со стороны ФАС. Тем не менее конкуренция в секторе есть, она высокая. В дальнейшем мы ожидаем продолжения укрупнения сетей. Это может позволить сетям сэкономить на закупке, логистике, других составляющих стоимости продуктов. Безусловно, вести переговоры с сетями непросто. С одной стороны, более доминирующая сеть сможет активно давить на свои условия, а с другой — предоставить поставщикам доступ к более широкой аудитории.

Если говорить о стратегии работы поставщиков, то здесь нужно хорошо понимать свою ЦА и грамотно рассчитывать силы. Крупные сети требуют больших объемов четко в сроки и стабильного качества. Далеко не все небольшие игроки могут этому соответствовать, и штрафы со стороны сетей делают сотрудничество с федеральным ретейлом невыгодным для них. Что касается продукции под СТМ, то здесь тоже важны работа с себестоимостью, масштаб и стабильность в качестве продукта. С другой стороны, собственные розничные магазины — это ведение очень трудного непрофильного бизнеса для молочников, и это возможно только с очень сильным брендом и группой суперлояльных покупателей.

Конкуренция в молочной отрасли будет тоже усиливаться, особенно остро это будет ощущаться в сегменте сыров. Давление тут оказывается со стороны сокращения доходов населения: за меньшие деньги люди хотят больше качественного товара. Всем поставщикам придется работать с себестоимостью, повышать эффективность, снижать издержки. И, конечно, нужно искать новые каналы сбыта, кооперироваться, заходить в маркетплейсы или создавать их самим.

Я бы не стал рассматривать консолидацию рынка как угрозу. Это просто факт, который нельзя изменить и с которым нужно эффективно взаимодействовать. Покупка сети Billa «Лентой», на мой взгляд, шаг для обеих компаний логичный: Billa не видела для себя перспектив развития в России, а для «Ленты» это возможность получить широкую представленность в Москве. Для крупных производителей слияния и поглощения в ретейле — лишний повод задуматься и определиться со стратегией.

Возможные варианты, которые я вижу:
• Первый путь — формирование собственных каналов сбыта, сети фирменных магазинов в кооперации с неконкурирующим производителем. Например, молочный и мясной производители могут реализовать коммерчески успешный совместный проект.
• Второй путь — реализация продукции через онлайн-площадки. Пандемия подстегнула и без того активный тренд развития онлайн-продаж, и этот факт наивно игнорировать.
• Третий — повысить собственную привлекательность для торговых сетей и потребителя через активные и эффективные инвестиции в продукт, маркетинг и продвижение. Все плачут о том, что производителю сложно и дорого встать в торговые сети. Да, это так. При этом, если ваш товар действительно качественный и пользуется спросом, если его хорошо берут, сделать это будет куда проще.
• Четвертый возможный путь — полный отказ от инвестиций в маркетинг и переход к модели сервисной компании, оказывающей сетям услуги по производству продукции под СТМ.

Когда производитель смотрит на шаг вперед, формирует и реализует эффективную стратегию, занимается продуктом и маркетингом, все остальное — решаемые вопросы. У нас были ситуации, когда с рынка уходила торговая сеть, в которую мы поставляли нашу продукцию. Мы успешно договаривались о поставках с новыми сетями, которые поглощали наших партнеров. Когда продукт качественный и хорошо продается, сети сами охотно идут на контакт и договариваются о поставках. Так что совет прост: хотите эффективно работать с сетями — сделайте так, чтобы их прибыль и успех в серьезной степени зависел от вас и ваших продуктов.

Иногда, впрочем, такая стратегия приводит и к курьезным случаям.

С одной стороны, это, конечно, признак успеха продукта, с другой — сеть не хочет нас брать, чтобы не нести убытки, и это не очень хорошо для бизнеса. Сейчас активно ведем консультации и помогаем партнеру решить вопрос с системой контроля. Стратегия, активность и непрерывное движение в направлении к цели — ключевые факторы успеха в любом бизнесе.