На панельную дискуссию, которую МаrketMedia организовал совместно с ГАУ «Центр занятости населения Санкт-Петербурга» и Комитетом по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, собрались руководители и собственники российских предприятий, которые занимаются производством и продажами одежды, упаковки, алкоголя, косметики, продуктов питания и т.д. Все эти компании объединяло то, что они работают на рынках, с которых в 2022 году уходили иностранные бренды.
Кому нужны «иностранцы»?
Всего на российском рынке в зарубежных компаниях до 2022 года было занято примерно 2 млн человек, а с учетом цепочек поставок — до 10 млн. Насколько уход международных брендов сказался на ситуации с кадрами в петербургских компаниях? Мнения руководителей и собственников о потенциале сотрудников из иностранных компаний оказались полярными. Далеко не все считают таких сотрудников идеальными кандидатами.
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
Панельная дискуссия «Что делать: проблемы и возможности» в рамках форума «Труд и занятость 2022», ПетербургРоман Киташов
«Проблемы с персоналом никуда не делись: к сожалению, многие из тех, кто приходят, хотят много денег, но показывают очень низкие результаты. Самое интересное, что когда на собеседование в отдел продаж приходят менеджеры из европейских компаний, то они показывают уровень намного ниже, чем другие. А у нас нет года или полугода, чтобы их переучивать», — заметила Екатерина Архипова, генеральный директор ООО «Фабрика Ацтек» (бренд Grondard).
«По факту люди, которые приходят из иностранных компаний разбалованы. Смотришь на него и порой становится даже жалко. Как ты собираешься дальше жить? Я даже не про менеджеров говорю, а наладчиков оборудования: «Дайте мне зарплату в 150 (тысяч рублей — Ред.) и я буду обслуживать только этот аппарат. А больше я не готов работать». Спрашиваешь его: «А как же 5 других линий, которые у нас есть?» - «Нет, я так не готов!». И уходит. Так всегда в иностранных компаниях было. Просто другая ментальность. Конечно им тяжело будет работать в России», - привел пример Леонид Леврана, основатель компании Levrana.
Fashion-индустрия тоже готова принимать далеко не всех «иностранцев» «Да, сейчас освободилось очень много персонала – IKEA, H&M, Inditex, но нам этот персонал не подходит, потому что это в основном масс-маркет. Одежда одежде рознь, как и алкоголь. И продавца из H&M я буду готова взять только после стажировки, и в том случае, когда буду понимать, что он готов перейти на другие процессы.
Из Inditex я, к примеру, с удовольствием возьму работника из Massimo Dutti, а из Zara – не возьму.
Но у нас нет дефицита – на сегодня в компании открыта всего одна вакансия. А текучка за последний год составила 3,3%», - говорит Елена Переверза, управляющий розничными магазинами Anna Verdi.
Однако, несколько участников панельной дискуссии встали на защиту работников с опытом работы в западных фирмах. «Дело все в том, что в иностранных компаниях есть очень локализованная зона ответственности. То есть человек отвечает за определенный участок. Это система защищает от выгорания. Российский же бизнес ожидает, что ты будешь отвечать за все. Мы находимся на разных этапах формирования корпоративной культуры. Европейские компании вкладывают в сотрудника, а мы хотим получить готового. У меня сейчас работают наладчики с завода Bosch на станках, которые собирали еще мои родители, и предлагают очень много всего дельного. Не могу сказать, что это низкоквалифицированные сотрудники», — рассказала Алена Мельникова, генеральный директор «Ленупаковка».
«Да, люди в западных компаниях, с более развитой корпоративной культурой привыкли работать по каким-то алгоритмам. Зато у них есть свои плюсы.
Несмотря на закрытие огромных компаний, таких как Diageo и др., я безработных менеджеров из этих компаний не видел.
Либо они разобраны нашими «алкоголиками», либо другими западными компаниями, которые никуда не ушли. И люди совершенно спокойно из Diageo переходят, к примеру, в Hohland, потому что у них есть определенная выучка и им без разницы, что продавать: виски или плавленый сырок?», — считает Дмитрий Исаченков, директор по развитию LADOGA.
«Говорят, те, кто поработал в Johnson & Johnson, Ситибанке и Pepsi могут работать везде. Моей альма-матер является компания Johnson & Johnson. Махровые американцы! Да, это мясорубка. Любой экспат, который попадает к нам с любого рынка, очень часто теряется, особенно англичане и американцы. В России они зачастую начинают переучиваться, даже несмотря на всю свою системность. Просто русский рынок вот так складывается. И зачастую, когда иностранец переходит из западной компании в российскую, у него немного теряется адаптивность. Так как в российском бизнесе во главе угла – та самая многорукость», — объяснил Андрей Плукчи, генеральный директор сети «Домовой».
Таким образом, самое главное, найти для работников из западных компаний правильное применение. «Два человека с Fazer у нас уже работают, кстати, и я ими очень довольна. Они достаточно быстро адаптировались. Надеюсь, и остальные переобуются», — говорит Екатерина Архипова. «У нас есть несколько приобретений из западных компаний – немецкой, австрийской и американской. Люди хорошо адаптировались, и мы ощущаем результат от их работы. Но все-таки это скорее исключение. Потому что в предыдущие 2 года у нас был такой же опыт, но тогда не сложилось», — добавил Андрей Плукчи.
Кадры и рынок
Уход иностранных игроков зачастую значительно сказался на бизнесе российских компаний, и как следствие – на ситуации с кадрами.
«Весь алкогольный рынок и прежде всего компании, которые занимаются крепким алкоголем, стали в определённом смысле бенефициарами, того, что часть иностранных компаний, которые были лидерами рынка, ушли. Безусловно, это привело с существенному росту спроса, в отдельных категориях – виски и джин — в разы. Но это добавило и работы. Нам пришлось существенно расширить нашу коммерческую службу с 350 до 500 человек, потому что рабочих рук перестало хватать.
В России как был дефицит низкооплачиваемых и высококвалифицированных кадров, так он и сохраняется. Все ищут таких!
Понятно, что если разгонять инфляцию и платить сверхзарплаты, то это будет угрожать эффективности бизнеса. Самые большие проблемы с синими воротничками: инженерами, наладчиками и техниками потому что нам приходится вводить в эксплуатацию новые производственные линии. Сотрудников приходится привозить из других городов России. И все равно людей не хватает», — говорит Дмитрий Исаченков из LADOGA.
Порой бизнес российских компаний, несмотря на трудности, вырос в несколько раз. «Дело в том, что не только ушли иностранные компании, но еще и с рынка исчезли некоторые материалы, красители и запчасти. Поэтому здесь сложно оценивать однозначно. Финны и немцы, ушедшие с рынка, занимались конечной упаковкой, а мы – промежуточной промышленной.
Но за этот год мы выросли в три раза. И это при том, что по ряду позиций нам еще пришлось менять логистические цепочки.
Например, после того, как Henkel прекратил работу на российском рынке, мы стали искать аналоги в Азии и в странах, с которыми мы дружим. Нашей компании уже 35 лет, и у нас вообще отсутствует текучка, средний стаж работы на предприятии — 15-20 лет. До 2019 года мы использовали иностранцев, сейчас работаем только с резидентами. Сейчас у нас открыто 4 вакансии, и что радует – сейчас на работу хотят устроиться люди до 30 лет», — рассказала Алена Мельникова.
«С нашего рынка ушли две известных компании – Jysk и «ИКЕА». Безусловно, мы «бенефитим», у нас был тренд на омоложение нашей аудитории. Те, на кого мы раньше даже не могли рассчитывать, пришли в наши магазины. Средний чек растет, но по трафику ситуация хуже – если в Москве колебания около 0%, в Петербурге – минус 1-2%, то в регионах он упал до 55%. И тот, кто имеет большое «плечо» в регионах в ближайшие 2-3 года, конечно, будет испытывать большие сложности.
Что касается персонала, мы не почувствовали какого-то плюса после ухода «ИКЕА».
На мой вопрос директору по персоналу: «Где люди?», последовал ответ: «Пока на рынке этих людей нет». Но дефицит персонала у нас очень небольшой – 1,5%. В этом году люди стали больше держаться за работу — это проходит такой красной линией. В офисе мы идем по пути повышения производительности труда, и другого пути нет: сотрудников на 15% меньше, но у оставшихся функционал добавляется. А после 21 сентября в нашем распредцентре в Москве женский персонал составляет примерно 35%. Раньше такого не было никогда. Было соотношение 95% на 5%», - рассказал Андрей Плукчи.
В тоже время, компании, работающие на fashion-рынке, не считают, что уход иностранных игроков предоставил им серьезные преимущества. «Открываться в ТЦ мы по прежнему не можем. Нужно минимум 5 млн рублей, чтобы просто открыть двери — и это без учета продукции. ТЦ опустели, они, конечно, нас ждут, но предлагают такие цены, которые практически недоступны. А мы развиваемся на свои. И открыть 10 магазинов в торговых центрах одновременно, в отличие от мировых монстров, для меня невозможно, потому что я тогда не закуплю сырье. В тоже время, логистика у нас в отрасли поломалась. Все ткани мы везем из-за рубежа. Если до пандемии контейнер мы везли за $2,5 тыс., то теперь рады и счастливы, если $7-7,5 тысяч, и стоим в очереди. Откуда у нас после этого будут низкие цены?», — говорит Валентина Миронова, основатель компании Lady Sharm.
«Наши магазины предлагают товары от 0 до 5 лет. Это накладывает определенные ограничения. Мы зависим от рождаемости. Ушедшая с рынка Mothercare располагалась в больших ТРК, а мы преимущественно в стрит-ретейле, либо в торговых центрах районного значения. Это немного разная аудитория. Кроме того, онлайн-торговля набрала обороты раньше, чем ушли с рынка определенные игроки. Молодые люди, у которых рождаются дети, пользуются мобильными приложениями и заказывают доставку на дом, и меньше тратят времени на посещение торговых точек. В итоге высвободившиеся покупатели рассеялись, и мы не видим того лавинного притока. Вместе с тем на рынке появился еще один игрок – Kari Kids, который тоже забирает покупателей.
К тому же наши покупатели уже привыкли не покупать товары по первой полочной цене. Вот новую коллекцию мы привезли, и покупатель понимает, что сначала будут первые скидки, потом существенные скидки, а потом — слив коллекции. Этот алгоритм покупатель уже выучил. И ждет! Единственное наше спасение – рост СТМ, когда мы можем подращивать доходность, не огорчая покупателя. Этот сегмент активно растет. За год открыли около 8-9 новых магазинов, на будущий год запланировали еще 10», — рассказал Александр Буран, заместитель генерального директора сети «Вотоня».
«Наши магазины расположены в ТЦ, многие из которых сейчас себя чувствуют не очень. Есть торговые центры, которые даже частично закрывают на этажах туалеты. Потому что трафик покупателей сильно упал. Цифры разные.
В «МЕГА» после закрытия «ИКЕА» потеря трафика у нас составила 50%.
Несмотря на это ТЦ неохотно идут на пересмотр ставок аренды, и порой даже ее увеличивают. Конечно, когда международные бренды закрылись к нам пришел поток новых клиентов. Молодые клиенты, женщины до 35 лет, которых раньше у нас было не очень много. И март принес нам просто баснословные показатели по выручке – как и у всех в fashion-индустрии. Раз трафик в ТЦ падает, нам не надо такое количество персонала. И на выбывшее место мы не берем новых кандидатов. Но, так как освободился персонал не только из масс-маркета, мы набрали более сильных кандидатов. Сейчас у нас средний возраст работника 48 лет, самому молодому – 21, самому возрастному – 64», — говорит Елена Переверза.
При этом у многих российских компаний по прежнему жесточайший дефицит кадров. «С рынком труда ничего глобально не произошло: ни пандемия его не поломала, ни СВО, ни мобилизация. Как была жесткая нехватка квалифицированных кадров – так и осталось. У нас работает больше 350 человек, плюс на аутсорсинге низкоквалифицированный персонал – те, кто на подхвате: грузчики и упаковщики. И то их нет! Самые разные вакансии открыты постоянно.
В этом году можно было вырасти раза в 3 просто ничего не делая. Но, к сожалению, мы очень импортозависимы. Там, где раньше мы ждали упаковку месяц, сейчас – три. Часть поставщиков сроки вообще поломали, потому что людей забрали на мобилизацию. А пластик для туб в Харькове производился… Поэтому в три раза вырасти не получилось: где-то 20% заказов мы не догрузили по факту в этом году. А есть еще часть, когда мы заказы просто не брали в работу», — говорит Леонид Леврана.
При этом сложности с логистикой отразились и на кадровой ситуации в бизнесе. «У меня половина людей из технологического отдела не выдержало и ушло, потому что когда ты работал с одним сырьем, а потом все стало резко меняться, многие психологически просто потерялись.
Отдел снабжения я тоже чуть не потерял. Пришлось мотивировать – деньгами, разговорами, весь март работал, как психолог в компании.
А осенью отменял поездки, которые у меня были запланированы давно, чтобы показать: я никуда не бегу», - поделился Леонид Леврана.
Перестраивать же бизнес предпринимателя вынуждает ситуация с санкциями. «По моим ощущениям, этот год у нас прошел, как 2020-й. Да тогда был пандемийный год, но у нас были куча кэша на счетах и заказы – все классно. В 2021-м резко пропало сырье. 2022-й — в идеале, но новости, которые приходят, вызывают вопросы. Меня сильно пугает ситуация, что с 8 января вводится запрет на транзит российских грузов, в том числе и косметической продукции, по территории ЕС. А у нас есть клиенты в Сербии, Македонии… Теперь большой вопрос, как наша продукция будет туда попадать. Второе, что меня тревожит: ЕС сейчас ввел уголовную ответственность до 5% от годового оборота за нарушение санкций. 5% с оборота – это очень много! Все же сейчас возят обходными путями – через Турцию, через Эстонию… Теперь поставщики, наверное, перестанут грузить даже в Турцию. Поэтому следующий год будет очень «веселый» в плане сырья. В срочном порядке прорабатываем вариант второй (производственной – Ред.) площадки в Сербии. Чтобы закрыть вопрос с Евросоюзом. Часть продукции скорее всего придется производить только там и потом думать, как ее сюда привезти», — поведал Леонид Леврана.
Кто будет работать
Одной из главных проблем многих компаний является отсутствие молодых специалистов. «Самое узкое для нас место – высококвалифицированные специалисты технической службы – механики, «киповцы» и пр. Никто не хочет идти работать на производство. При этом совершенно непонятно, куда деваются выпускники вузов, техникумов… Может быть государство снова начнет выдавать направления на работу и практику?»,- задалась вопросом Наталья Ясеновская, операционный директор компании «Иней».
«Да, это очень больная точка. У нас у всех стоит оборудование по полмиллиона евро. Допустить к нему неквалифицированного человека – это кошмар. Нажмет не ту кнопку – и все», — говорит Машкюр Гасымов, президент ГК «Вилаш».
Выход из сложной ситуации возможен, если компания сама берется за воспитание кадров. «Надо на себя смотреть: а мы готовы выращивать специалистов? Не только думать, как с соседнего завода «схантить» наладчика, а принимать человека на работу, понимая, что через 3 года он тебе пригодится как профессиональный специалист. А этого в бизнес-культуре нет», — считает Дмитрий Исаченков.
Именно таким путем идет Леонид Леврана: «В технологическом отделе, который разрабатывает косметические продукты, у нас одна молодежь. 20+ — люди после университета, берем этих людей и под себя уже подстраиваем. Сейчас у нас старшим технологом стал молодой человек, который пришел на работу 2 года назад лаборантом, теперь у него зарплата – под 200 (тыс. рублей – Ред.). Дело в том, что технолог после 40 лет уже зашорен. Натуральная органическая косметика немного отличается от обычной, есть нюансы с консервантами, с эмульгаторами. Другая история про инженерный состав. Если ты берешь неквалифицированного человека, то к нему над закрепить еще одного, который умеет работать с оборудованием. Иначе не туда что-то воткнул, и линия сломана. Тогда в чем смысл брать такого человека?»
Алена Мельникова уверена, что отсутствие молодых кадров — проблема не только российского рынка: «За границей те же самые сложности. Производители пармезана в Италии тоже плачут. Встречалась с производителем сыра для Массимо Боттуры. Он делает самый дорогой сыр в Италии, при этом средний возраст сотрудника – 60-70 лет.
Главе фирмы – 74 года, и ему некому передать дело, потому что сын решил стать стилистом и уехал в Нью-Йорк».
Валентина Миронова считает, что в промышленности проблемы с кадрами больше, чем в ретейле: «Дело в том, что я руковожу не только сетью магазинов и предприятием, но представляю еще Союз производителей одежды. Уже лет 5 пытаемся решить кадровые проблемы с применением любых инструментов, но воз и ныне там. В этом году мы создали кластер легкой промышленности, куда вошли предприятия и учебные заведения. Хотим затащить молодежь к себе! Но в нашей стране образование и промышленность идут параллельными путями. Раньше ты закончил обучение и идешь отрабатывать свой диплом три года. За это время молодого человека или девушку можно было влюбить в профессию, заинтересовать ею. Но за две недели практики, которую они раз в год проходят на предприятии, ничего сделать невозможно. Да и зачастую они приходят и просят поставить подпись. И говорят: «Я не буду ходить, мне это зачем». Конечно, я такие подписи не ставлю.
Мы готовы обучать, готовы вкладывать в это деньги. Я плачу минимальную зарплату 22 тысячи, пока человек учится, плачу наставникам деньги за наставничество. Но кадровый вопрос все равно ужасен. Как решаем? Завозим рабочую силу. У нас бригада из Узбекистана — я почти год с ними провозилась, сейчас они зарабатывают хорошие деньги - до 80 тысяч в месяц. Счастливы, довольны, теперь подтягивают своих. На фабрике также работают люди из Индии, 25 рабочих-швей. Но это дальнее зарубежье, это визовый ввоз, это получение разрешений на работу, которое занимает до полугода. Все знают, что в стране безумный кадровый голод. Но почему не упростить оформление документов на ввоз рабочей силы? Ведь у оформления каждого документа есть сроки и, как правило, они всегда смещаются в сторону самого крайнего увеличения. В итоге нужно полгода, чтобы официально полученная квота превратилась в людей».
По мнению Валентины Мироновой частично решить проблему могло бы привлечение на работу сотрудников, вышедших на пенсию: «Люди, которые достигают пенсионного возраста — они бы еще работали, лет 8-10. Но у нас в стране пенсия индексируется только неработающим пенсионерам. Тем, кто никогда не работал, не работает и не хочет работать, в том числе. Тем, кто работает — пенсию не индексируют. Человек заглядывает на Госуслуги, и видит, что у нее пенсия была бы условно 23 тысяч, а она получает 13. Такая работница приходит ко мне и говорит: «Представляете, я за 12 месяцев теряю 70 тысяч». И она права. Не понимаю, почему мы не можем изменить это положение: ведь она остается работать и создает эту добавочную стоимость стране. Она же зарабатывает эти деньги — я за каждую оставшуюся на работе пенсионерку из ее заработанных денег перечисляю государству полностью все налоги и страховые взносы. Неужели из этих денег нельзя проиндексировать пенсию?»
Быстрее, выше, сильнее
Выходом из кадрового тупика может стать повышение производительности труда. Наталья Левкина, директор по аналитике Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Петербурга, рассказала о возможностях, которые предоставляет участие в национальном проекте «Производительность труда»: «В нем уже больше 170 петербургских компаний: «Иней», Levrana, «Вилаш», «Вотоня», «Север-Метрополь»… Торговля, строительство, производство, транспорт. Нацпроект позволяет получить поддержку от государства абсолютно бесплатно. На предприятие выходит высококвалифицированный консультант и 6 месяцев вместе с рабочей группой анализирует все проблемы, возможности и узкие места. Чтобы без каких-то вложений увеличить производительность и снизить потери, потому что 80% в любом процессе – именно потери. Сопротивление персонала неизбежно, и мы тоже знаем, как с этим работать. Кроме того, предприятие получает целый пул разных возможностей – от обучения персонала до всех инструментов бережливого производства.
Не так давно правительство РФ приняло постановление, когда в исключительных случаях предприятие с выручкой до 400 млн рублей по решению региона тоже может вступить в нацпроект «Производительность труда». Так что появились возможности не только для крупного бизнеса, этим надо пользоваться!»
«У нас эффект от участия в нацпроекте составил 12 млн рублей. Мы добились хороших показателей по деликатесной продукции и видим, что сотрудники стали более мотивированны. Да, есть проблемы с упаковочными материалами и ингредиентами. Но совместными усилиями с партнерами разрабатываем рецептуры, занимаемся импортозамещением, развиваем другую вкусоароматику. Наш девиз: кто сказал, что будет легко?», — заметила Наталья Ясеновская.
Дмитрий Чернейко председатель Комитета по труду и занятости населения Петербурга
Безработица в 14 тыс. человек для 7 млн города – это такая условная цифра. Спрос на рабочую силу колоссально растет. Дефицит — везде! Очень серьезное расширение на предприятиях ОПК, машиностроении, некоторых сферах торговли и это создает позитивный эффект в целом для рынка труда. Главный вопрос в том, что сразу требуется хорошая квалификация. Хотелось, чтобы участники рынка вступили в диалог с колледжами и техникумами. Чтобы студенты чем раньше, тем лучше вписывались в бизнес-процессы. Учебные заведения готовы идти на изменения учебных планов и программ и это настоящий тектонический сдвиг. Другого пути решения проблемы кадров, кроме как повышение производительности труда сегодня нет и уже не будет. Потому что количество рабочих мест в городе во всех сферах растет в геометрической прогрессии. И здесь очень хорошо работает нацпроект «Производительность труда».