Подписаться
Наша сеть насчитывает 17 регионов присутствия. Начало 2022 года сопровождалось всплеском продаж с дальнейшим падением трафика в ТРК с апреля и до конца года на 10 - 45%, в зависимости от региона. Закрытие европейских сетей в России предоставило возможность привлечь новых клиентов из аудитории ушедших брендов. В 2021 году больше 50% торговых площадей наших магазинов были обновлены и теперь не уступают по качеству международным форматам, что отмечают как наши постоянные, так и новые покупатели. И в этой ситуации, главное ― удержать этих новых клиентов. Именно с этой целью мы обновили ассортиментный портфель, пересмотрели ценовое позиционирование сети и маркетинговую стратегию.
При этом, компания ответственно подошла к вопросу сохранения коллектива. Мы в полном объёме сохранили обязательства перед сотрудниками и предоставили им возможности для развития и роста в это непростое время. Например, проиндексировали зарплаты. Конечно, в ответ мы ожидали и ожидаем в будущем дополнительной лояльности и эффективности от своих сотрудников. Это подтверждается цифрами. Могу сказать, что люди стали более ответственно относится к своим функциональным обязанностям и, как это называется, держаться за место.
В 2022 году мы открыли два новых магазина в хороших локациях, которые показывают объем продаж на уровне ожиданий и даже выше в отдельные месяцы. И это несмотря на пессимистичные настроения и прогнозные значения падения реальных доходов населения на 2,2%, замедления темпов ввода готового жилья осенью, например, в ключевых для нас регионах - Москве/ МО и Санкт-Петербурге/ЛО до 10%. Для нас это является сигналом о начале определённой балансировки спроса и предложения.
С одной стороны, спрос падает, но сократилось и предложение: игроков стало меньше. И этим моментом, я считаю, самое подходящее время воспользоваться.
Пока рано говорить о формировании отложенного спроса, хотя, безусловно он уже формируется. Но этот фактор является определяющим для дальнейшего развития товарного предложения со стороны каждого игрока на рынке household. Покупатель хочет видеть прежнее качество ассортимента, не готов отказываться от его разнообразия, а также желает видеть более низкий уровень цен. Мы же, как коммерсанты, не хотим при этом потерять в собственной эффективности и сохранить доходность бизнеса. Лучшим решением в данной ситуации видим развитие СТМ.
С точки зрения взаимодействия с государством, возникает много вопросов по ФСБУ 25 (Федеральный стандарт бухгалтерского учета ФСБУ 25/2018 «Бухгалтерский учет аренды» — Ред.), напрямую касающийся арендаторов. Данный вопрос вызывает отдельное беспокойство в свете привлечения внешнего финансирования инвестиционных программ в будущем со стороны банков. Уверен, что тема станет ещё острее после появления годовой отчётности участников рынка.
Со своей стороны, хотел бы подчеркнуть – наша компания, даже в это непростое для всех время, идёт по пути дальнейшего развития. И в следующем году стратегия, в значительной степени, останется такой же. Да, мы будем еще более пристальное внимание обращать на эффективность: сейчас не время непроверенных решений. Но мы отчётливо понимаем, какие инструменты необходимы и видим, чего именно хочет наш потребитель.
2022 год, в общем-то, как и предыдущие два нам помогла пережить наша слаженная команда. Мы уже сталкивались в 2020 году, как тогда казалось, с неразрешимыми проблемами, поэтому в этом году мы просто сели за стол 24 февраля и начали все вместе думать, что делать дальше. Учитывая, что все наши концепции имеют большую зависимость от импорта. Первое, что мы мы рекомендовали сделать нашим франчайзи – это сформировать запасы импортного пива и крепкого алкоголя на 6 месяцев, для того, чтобы была возможность посмотреть, как будут развиваться события с импортом дальше. Благодаря этому, у нас у единственных в городе на сегодняшний день остался оригинальный и уникальный ассортимент пива и других напитков, которые у многих ресторанов закончились ещё в марте.
С 2020 года мы научились работать быстро, чётко, сообща. Научились адекватно оценивать каждую ситуацию, быстро принимать решения и самое главное – не паниковать. Мы постоянно находимся на связи со своими франчайзи, вместе очень быстро решаем проблемы, привлекая к решению в том числе и весь линейный персонал. Так что, наша команда определённо точно сплотилась и стала ещё сильнее духом, что и помогло нам пережить 2022 год.
Также мы создали банк идей, в который любой сотрудник ресторана может предложить как сократить затраты в ресторане без ухудшения качества блюд и напитков.
За каждую идею, которая сокращала затраты, мы вручали денежные поощрения. Получили, кстати, массу толковых идей.
Теперь про лайфхаки. Когда началась мобилизация, весь наш персонал накрыла депрессия и мы поняли, что многим просто не справиться с этим самостоятельно. Поэтому мы привлекли профессионального психолога, к которому мог записаться каждый сотрудник. И это реально помогло, людям стало гораздо легче воспринимать действительность и бороться с негативными эмоциями.
Мы всегда следили и продолжаем следить за новыми трендами на рынке, и тут же их внедрять, если видим перспективу. В течение года мы постоянно водили новые сет-меню, спецпредложения, акции, сезонные блюда. Так же в этом году мы открыли новое для себя направление живых морепродуктов и установили в шести ресторанах аквасистемы для них.
Многие рестораторы сейчас боятся вкладывать деньги в новое оборудование, реализовывать креативные идеи, требующие дополнительных затрат, для того чтобы аккумулировать подушку безопасности и посмотреть, что будет дальше. Мы же действуем наоборот, рекомендуя своим франчайзи вкладываться в покупку оборудования, маркетинг, рекламу для реализации порой безумных, но как показывает наша практика, спасающих от плаченой ситуации новых идей. Помимо этого, мы не экономим на активностях: живая музыка, дегустации, квизы, детские праздники и т.д. Да, информационный фон непростой, но гостям нужна возможность отвлечься и поднять себе настроение.
Самое большое для нас удивление в этом году, это открытие очередного заведения по франшизе - гастропаба «Иван да Марья» в Баку.
Несмотря на отношение к нашей стране в мире, проект местные жители встретили очень душевно. Мы были потрясены, насколько тепло и с интересом относятся к авторской русской кухне в Баку - заведение заполнилось практически с первых дней.
Так же мы поняли в этом году, что нашу команду не сломает никакой кризис, мы сможем пережить любые сложные ситуации и чем труднее ситуация, тем больше безумных креативных идей приходит в голову коллективу.
Во-первых, в январе мы наняли выделенного CRM-маркетолога, задачей которого была работа с базой клиентов, чтобы увеличить частоту покупок и снизить отвал. Поэтому мы оказались готовы к уходу Instagram и Google с рекламного рынка. Всё - таки почти 2 млн клиентов в базе - это отличное подспорье в любой кризис.
Во-вторых, начиная с осени 2021 года мы активно инвестировали в SEO продвижение, и как раз к весне мы получили очень хорошие позиции Сhibbis в органике Google. И при отключении рекламы там мы начали получать сильно больше трафика из SEO. В-третьих, мы начали комбинировать маркетинговые инструменты - контекст, таргет, SEO, контент, автоворонки и соцсети. И пусть инструментов стало меньше, но если начать из них выстраивать комбинации, то получается практически новый рекламный канал с хорошей эффективностью.
Например, мы сделали отдельные сайты-саттелиты Chibbis, наполнили их контентом, продвинули в SEO, добавили Яндекс Директ - так мы и получили дополнительный трафик. Этот трафик мы конвертируем в подписку в мессенджер-автоворонку, прогреваем и потом рассылками мотивируем к покупке.
Большая часть клиентов Chibbis из регионов и наши сотрудники тоже, поэтому мы хорошо понимаем рынок, и наш продукт точно попадает в потребности.
Мы не зависели от инвестиций, поэтому инвестиционная зима нас не коснулась.
Мы всегда давали реальную пользу и клиентам и ресторанам, а не "продавали понты", поэтому не почувствовали оттока старых клиентов. Мы работаем на широком рынке, а не в премиуме, поэтому эмиграционные потоки на нас не повлияли. Как мы и предполагали, даже в кризис, а может и особенно в кризис, люди хотят себя радовать и устраивать себе небольшие праздники. Например, собираться с семьей или друзьями и есть вкусную еду в домашней обстановке. И это тот островок стабильности, который команда Chibbis.ru помогает создать и сохранить нашим клиентам.
Завершающийся 2022 год был для нашей компании, как и для всего рынка, и, пожалуй, для всей страны и мира довольно волатильный. Одним из вызовов и зоной потенциального роста стала пертурбация рынка и уход западных игроков, чьи ниши мы постарались занять. Так, весной этого годы мы оперативно и достаточно успешно ввели линейку «быстрой еды» Shoko Go, в рамках которой гость может заказать с собой навынос или в зале бургеры, сэндвичи, картофель фри и наггетсы, а также напиток. Линейка была очень позитивно воспринята нашими гостями. Мы запускали много сезонных меню, которые каждый квартал с нетерпением ждут наши гости, обновляли основное меню, старались слышать и слушать наших гостей и их пожелания.
В этом году мы, несмотря ни на что, продолжили открывать новые объекты, как в собственной рознице, так и во франчайзинге. Вышли в новые российские регионы. Провели реставрацию давно открытых и требующих обновления точек. В рамках этой деятельности мы сотрудничаем с современными художниками столицы, которые переосмысливают для нас известную картину Лиотара «Прекрасная шоколадница». Каждая героиня картины — это душа кофейни, которая отражает локацию и нашу историю.
В 2022 году мы активно развивали наше В2В направление. К концу 2022 год прибыль от проектов В2В вышла на уровень 7% от общей прибыли группы. Среди наших покупателей «Самокат», «Бургер Кинг», «ВкусВилл», «Дикси» и многие другие. В планах на 2023 год продолжить расширение ассортимента, в том числе за счет разработки готовой замороженной еды и пиццы. Также мы планируем развивать географию поставок, продолжить поиск новых рынков сбыта.
Главный навык 2022 года, который позволил нашим участникам эффективно преодолеть все вызовы — умение быстро адаптироваться под меняющуюся ситуацию на рынке. Российский бизнес, закаленный различными испытаниями, очень быстро находит решения в различных меняющихся условиях.
Не только сохранить свой бизнес, но и внести большой вклад в обеспечение продовольственной безопасности страны, смогли компании, которые совершили несколько ключевых действий. Во-первых, оперативно нашли альтернативу логистическим путям, поставщикам, замену привычным импортным ингредиентам, упаковке, оборудованию и другим материально-техническим ресурсам для производства. Во-вторых, вывели дополнительные смены в пиковые периоды нагрузки, нарастили выпуск продукции и предложили замену ушедшим брендам.
В-третьих, вывели на рынок новые продукты, исходя из изменившихся потребностей покупателей, более тщательно следящих за повседневными тратами и усиливающих свои модели экономии. В-четвертых, скорректировали внутренние бизнес-процессы: изменили, где возможно, условия работы с поставщиками, с сетями, автоматизировали процессы производства, оптимизировали товарное предложение под потребности покупателя;
Без преувеличения можно сказать, что 2022 год был одним из самых сложных периодов за последнюю пятилетку. Рынок, который ещё не восстановился после пандемии, столкнулся с новым кризисом: фактически произошло наложение одного кризиса на другой. В тот момент, когда рынку казалось, что хуже уже не будет, мы столкнулись с беспрецедентными проблемами. Например, с ростом в разы стоимости международной логистики, рекордным количеством санкционных запретов и ограничений, резкими колебаниями курсов доллара и евро, удорожанием в валютных ценах всего необходимого для производства, необходимостью изменения техпроцессов ввиду освоения новых материалов и ингредиентов из других стран. И все это на фоне снижения реальных доходов населения и необходимости накормить страну и избежать дефицита.
