Подписаться
Этот год стал наглядной иллюстрацией теории «чёрных лебедей» — труднопрогнозируемых и редких событий со значимыми последствиями. В мире стратегий и долгосрочного планирования такие «лебеди» губительны. Нам же существенно ничего не пришлось корректировать, потому что глобально плана и не было. Когда все произошло, каждый сотрудник подумал, чем может быть полезен компании. Весной мы работали над эффективностью, меняли мотивацию, снижали арендные ставки, каждый отдел смог сократить затраты – и все это принесло синергетический эффект. После того как ситуация стабилизировалась, мы продолжили развитие по приоритетным направлениям. Главный наш лайфхак – гибкая система менеджмента.
Обычно система управления ориентируется на свою миссию, которая направлена внутрь компании. Например, «мы станем лидером и откроем тысячу магазинов». Поэтому менеджмент составляет планы, бюджеты, спускает сверху приказы. В нашем случае цель внешняя – она в том, чтобы все люди могли покупать качественные продукты. И тут плана не существует: сколько получится открыть магазинов, столько и получится. Сильная сторона бизнеса — умение экспериментировать и адаптироваться под ситуацию.
Многих сложностей нам удалось избежать благодаря использованию собственных технологий, например, вызовы рынка никак не коснулись нашей программы лояльности. Разработка ИТ решений должна исходить от запросов конкретного бизнеса, это помогает минимизировать риски.
Также не терять почву под ногами помогает доверие и вовлеченное отношение в коллективе, нужно быть честными и ничего не замалчивать. Например, каждый сотрудник компании может принять участие в «Открытом вторнике с Советом управляющих «ВкусВилла», где обсуждают самые актуальные темы, задают вопросы и предлагают идеи. В ситуации неопределенности необходимо поддерживать открытый постоянный диалог и обеспечивать прозрачность решений, которые принимают лидеры.В любой ситуации нужно быть честными и с покупателями. У нас безумно лояльная аудитория — около 6 млн человек в течение года. И, несмотря на геополитические события, аудитория нас не покидает. Вне зависимости от сложностей сервис должен оставаться неизменным. В этом году от нас как никогда ждали стабильности: стабильности в качестве продуктов, стабильный сервис и стабильную бесплатную доставку. Справляться с вызовами не стоит за счёт ухудшения условий для покупателей, наоборот, нужно предлагать больше хорошего: больше новинок, больше скидок, больше проектов.
Мы сразу поняли, что нам нужно менять стратегию — фокусироваться не на росте капитализации, а на росте прибыли компании. Таким образом, мы достаточно быстро сократили расходы как на маркетинг, так и на команду. К сожалению, с кем-то из сотрудников пришлось попрощаться, но это сложное решение помогло нам сохранить деньги и компанию. Если бы мы этого не сделали, то на фоне падения рынка вылетели бы в разрыв в финансировании и остались бы без денег. Однако, когда мы принимали решение, оно не было очевидным. Но медлить было нельзя. В результате быстрые и правильные действия спасли нас от сложных времен.
Помимо этого, мы изменили бизнес-модель в двух наших ключевых направлениях. Правда ситуация обязывала принимать решения не имея на руках нужных данных. Во-первых, перешли с модели комиссии, которую взимаем с чека — то есть ее платят пользователи, на модель подписки. Причем у нас не было обоснований, что эта история взлетит, кроме веры команды в необходимость данного шага и уверенности в успехе.
Во-вторых, перешли на модель хайринга по логистике. То есть стали тарифицировать курьеров не позаказно, а отдавать компаниям на фиксированное количество часов. Это позволило нам быстро вывести юнит экономику в плюс.
Мы решили не делать глобальных новых функций в текущих продуктах, а сфокусироваться на их развитии. Ориентировались на рост конверсии и retention. Благодаря этому retention со второго месяца у клиентов составил больше 22%, что является как нашим рекордом за последние несколько лет, так и значением выше среднего по американскому рынку доставки еды. Результата добились за счет того, что сконцентрировали свои усилия на отлаживании текущих процессов: работе с ресторанами, улучшении приложения, выпуска обновлений на сайте, полировки всех этапов онбординга и чекаута. Таким образом, мы пришли к показателям, которые, на мой взгляд, являются одними из лучших по российскому рынку.
Этот год научил нас тому, что нужно уметь быстро принимать решения, даже в тот момент, когда не хватает данных для проверки гипотез. Если собирать всю нужную информация, то будет уже поздно. В такой ситуации важно доверять не только своему опыту и команде, но и чутью, потому что никто не может дать точных прогнозов. Даже если все на рынке делают наоборот. В 2022 году время стало ключевым фактором. Если раньше у нас был месяц или два на принятие стратегического решения, то этот год такой возможности не дал. За 2022 год мы внедрили в компанию больше изменений, чем за предыдущие 1,5-2 года пандемии — там было более-менее понятно, что делать. Этот год оказался полон неопределенности, нужно было переучиваться и менять все на ходу.
Год был хоть и максимально непростой, но команде удалось сохранить тенденцию роста по всем ключевым показателям. Количество покупок, по сравнению с прошлым годом, выросло на 7,5%, средний чек – на 11%, товарооборот в плюсе на 19%. 2022-й стал для нас проверкой на гибкость и способность перестраивать процессы на ходу. Мы как будто до сих пор ехали на авто, а тут пришлось пересесть на самолет.
Ситуация менялась гораздо быстрее, чем были заточены на изменения процессы в компании. Если раньше бюджет принимался на год, то в этом году его пришлось корректировать 4 раза. Уход с российского рынка брендов, с которыми были долгосрочные контракты, и разрыв логистических цепочек, потеря поставщиков оборудования, резкие колебания курса рубля – с такими вызовами пришлось работать всем участникам рынка. Нарушения финансовой логистики из-за отключения SWIFT и санкционной блокировки банков – не понятно было, как оплачивать прямой импорт из зарубежья. Многие фрукты и овощи не растут в Сибири, их мы доставляем из Средней Азии, Китая и других регионов и стран.
Следующий год будет годом упрощения. Время отсекать лишнее во всех процессах. Иногда нужно делать генеральную уборку. Вот 2023-й и будет годом такой уборки, ставкой на эффективность. Будем растить товарооборот, оптимизируя работу сотрудников. Дискаунтеры будут основным форматом торговли, а новые цепочки поставок будут ориентированы на Азию. При этом больше будет индивидуальных подходов к покупателю. Прошлый тренд на глобализацию и одинаковость уходит, время отличаться. Торговля – это сервис. А задача сервиса – поднимать настроение. Такого KPI хоть и нет, но это самое важное в торговле. Над этим и работаем.
Изменения нашей работы в 2020 году, как оказалось, были тренировкой того, что нас ожидало в 2022 году. Поэтому ключевым оказался навык быстрой адаптации и перестроения наших процессов под новые реалии работы. К концу года мы приходим в совершенно иной форме, чем на начало 2022 года. Способность адаптировать работу к изменяющемуся контексту ведения бизнеса в 2022 году стала ключевой компетенцией.
Самое главное знание, которое принес 2022 год: бизнес всегда найдет точку применения усилий и компетенций. Мы никогда в своих размышлениях про развитие компании не рассматривали вариант «что мы будем делать, если производители техники покинут рынок». Этот сценарий казался чем-то из области фантастики. Однако, как оказалось, и такие фантазии имеют под собой основу для проработки.
Когда ты строишь свою работу на связке производитель-партнер, казалось бы, уход с рынка производителя означает моментальное прекращение бизнеса. Однако, как выяснилось, это работает не так. Бизнес всегда находит выход из любой ситуации и находит точку применения усилий. Главным сюрпризом в этом году стала скорость изменений на рынке и адаптации рынка к новым реалиям. В случае электроники цепочки поставок перестроились за считанные месяцы и на конец 2022 импорт очень ограниченного количества категорий вызывает у нас сложности.
Сеть Williams Et Oliver работает в премиальном формате и нацелена на потребителя, который любит готовить и воплощать в жизнь свои кулинарные фантазии, хочет красиво сервировать стол и украсить дом. Пандемия внесла изменения в жизнь и привычки людей, вернула многих из ресторанов на свои кухни, научила обращать внимание на посуду, которая используется при готовке – на ее функциональность и качество. Посудный бизнес по результатам пандемии вырос в объеме продаж во всем мире. В этом году внешние условия изменились, но тенденции готовить дома сохраняется. Клиенты сети хотят покупать любимые бренды, видеть на полках товары с привычным качеством.
Пожалуй, основным вызовом этого года стало обеспечение полок релевантным товаром. Это трудоемкая, но очень увлекательная работа закупщиков – найти новые бренды, интересные для целевой аудитории, верно рассчитать объемы закупок, которые учитывают все нюансы логистики, спроса и сезонности. Нам это удалось. Наш товарный запас и ассортиментное предложение обеспечили рост продаж по всем ключевым категориям товара, несмотря на падение трафика торговых центров, которое отмечал весь рынок. Проходящий год еще раз показал, что выигрывает тот, у кого на полках есть товар. Покупатель приходит за знакомыми брендами и благосклонно откликается на появление новых.
На полках сети появилось более 50 новых брендов из разных стран, включая российских и белорусских производителей. Мы с интересом обнаружили, что наши клиенты ценят работу российских промыслов, изделия которых вполне конкурентны, эффектно смотрятся не только на полках магазинов, но и в интерьере. Мы также продолжаем развивать ассортимент собственных марок, который пополнился новым предложением в сервировке стола.
Одним из фокусов работы в 2022 году стало увеличение ассортимента интернет-магазина, продажи которого в этом году выросли вдвое. Мы также внедрили инструмент, позволяющий продавцам розницы пользоваться расширенным ассортиментом интернет-магазина – мобильное приложение продавца. В случае отсутствия товара на полке или запроса покупателя, продавец из приложения на своем телефоне может предложить клиенту товар и оформить заказ с доставкой на дом.
Мы продолжаем расти. В ноябре успешно открылся наш флагманский магазин в «Афимолле» в новом формате и дизайне. Мы планируем дальнейшее развитие и открытие новых магазинов сети в следующем году, поскольку уверены, что качественная посуда ценится не меньше, чем вкусная еда.
