Подписаться
С персоналом, по сравнению с тем, что было полгода назад стало гораздо лучше и проще: у нас практически все вакансии закрыты. На 1500 сотрудников – 20 вакансий. Полгода назад их было порядка 150. Правда за эти полгода мы были вынуждены поднять зарплату на 15-20%, потому что была жесткая конкуренция за людей. И насколько я знаю, все сети делали аналогично. Раньше с биржи труда чаще всего приходили на собеседования те, кто не хочет идти на работу, а те, кому нужна только галочка, что он пришел, но его что-то устроило. Чтобы получить пособие. Сейчас дотации сняли и таких людей стало меньше. Приходят те, кто реально хотят работать.
Да, в пандемийный период в торговле был большой дефицит обычного линейного персонала. Ретейлеры «кидали помидорами» в сторону маркетплейсов, которые платят по 100 тыс. рублей курьерам. Продавцы сбегали к ним, особенно летом. Но сейчас ситуация развернулась. Даже «Сбер» людей сокращает, не говоря уже о «Самокатах», «Яндексах», «Озонах» и т.д. Все вспомнили об эффективности. Доставка за 15 мин, - это клево для потребителя, но не для бизнеса. Поэтому с точки зрения линейного персонала мы сейчас не видим проблем. С офисными сотрудниками тоже. Самая тяжёлая ситуация была по IT-разработчикам - их «пылесосили» так, что человек после вуза приходил на испытательный срок на 80 тыс. рублей, а через три месяца ему предлагали уже 160 тыс. Сейчас эта ситуация тоже «подсвернулась». И айтишники готовы не только бегать туда-сюда, а какое-то время сидеть на одном месте. При этом мы не спешим заполнять существующие вакансии. Ситуация в торговле непродовольственными товарами странная и нестабильная. В марте всей хайпанули, люди побежали покупать товары длительного пользования. Но мы понимаем, что у нас 4-я часть потребительской корзины: еду, фарму, товары для животных и детей люди все равно продолжат покупать, а у нас товары не первой необходимости. Поэтому мы не спешим набирать людей.
Мы практически закрыли потребности по директорам магазинов, по офисным сотрудникам, несмотря на то, что уровень зарплат у нас все-таки ниже. Примерно на 30%. С персоналом линейным сложности сохранятся. Многие молодые люди, приходя на работу в книжный, они надеются, что они будут сидеть с книгой и консультировать книголюбов. Это очень комфортно и здорово. Но оказывается, что реальность отличается от идеальных представлений. Нужно еще расставлять товар, менять выкладку и пр. Вместо сказки получаются нереализованные надежды. Но, уйдя в другие сектора торговли, многие потом возвращаются.
Сейчас ситуация действительно выравнивается. Из того, что на поверхности – это нехватка персонала в IT, но с ней столкнулся весь рынок. Мы перешли к тактике выращивания персонала с ноля. Это дает очень хорошие плоды. Из нового хорошо себя оправдывает создание бригад, которые формируются из лучших представителей розничной сети и работает на том или ином объекте. Сначала было бурное сопротивление, мол мы ослабляем объекты, на которых все хорошо, а значит суммарный показатель магазинов ухудшится. Но этого не произошло. Те объекты, с которых мы людей выдергивали, по своим показателям не падали, а отстающие, напротив, подтягивались. Потом мы пришли к выводу, что персонала надо меньше, и мы перестали заполнять вакансии. Кто-то не соответствует, кто-то не тянет, кто-то просто не хочет – эти люди уходили, и оказалось, что без них вполне можно обойтись. В итоге штатная численность у нас за последний год у нас сократилась на 15%, при этом бизнес-показатели у нас улучшились.
Действительно, если сравнивать со всеми происходящими событиями, то кадры – это последнее, что нас волнует. Люди стали держаться за работу. И проблема не в тех, кому сейчас 40, а в тех, кому сейчас 25. Потому что если у первых в 9 утра есть хотя бы беспокойство, что надо идти на работу, то тех, кому 25 этого беспокойства нет. Им все равно сколько времени. Совершенно другие люди. Они не держаться ни за что. Есть сотрудники, которые уехали и сообщили об этом по факту. И эти сотрудники, которые через 15 лет будут составлять основу рынка труда учат нас совсем по-другому взаимодействовать с кадрами.
Проблемы с персоналом никуда не ушли. Да, кризисная ситуация немного снизила текучку. Люди не рискуют уходить из компании. Но это временная ситуация. Самый главный наш фокус – операционный персонал в магазинах. А внутри магазина – это кассиры и работники собственного производства. Это повара и это люди, которые взаимодействуют с покупателем. Мы их обучаем, а потом… многие уходят. Главная причина: работа в продуктовом ретейле – физически непростой труд. К которому люди не всегда готовы.
Конечно, мы применяем различные меры. Поменяли систему премирования. Сейчас премия зависит от оборота магазина. Конечно, мы увеличиваем зарплату, доля расходов на персонал в выручке постоянно растет и это является нашей головной болью. Автоматизация нам не очень помогает, потому что технологии в ретейле все еще дороже, чем человеческий труд. Видим возможности в том, чтобы внедрять «уберизацию»: обмениваться персоналом с другими компаниями. Но пока для этого есть некоторые законодательные препятствия.
Fashion-индустрия – особенная. Конечно с персоналом стало полегче, но количество вакансий и скорость их закрытия остается плюс-минус достаточно стабильными. Конечно предложение больше, поэтому очень важен качественный подбор. Но наша особенность : мы весь продукт делаем сами от А до Я. Это творческий креативный процесс. В офисе больше 1000 человек которые глобально занимаются творчеством. И собирать такую команду как было сложно, так и остается сложно. От этого зависит, как работают наши магазины и онлайн. Поэтому мы продолжаем следить за ситуацией на рынке: когда международные бренды определятся, остаются они в России или нет? Там есть хорошие квалифицированные кадры, но нужно понимать, что ключевых людей, которые определяют результат компании в России нет.
Проблема рынка труда не ограничивается санкциями, все меняется буквально на наших глазах. По нашим данным постоянное население Петербурга примерно 7 млн человек, НДФЛ из них платят 3,7 млн человек, при этом безработных зарегистрировано примерно 17 тыс. Работодателей становится все больше, но крупных работодателей – все меньше. Количество хозяйствующих субъектов, включая ИП и т.д., приближается к 0,5 млн. и это общий тренд. Это означает, что подбор персонала становится темой №1. Вернее даже точность подбора. И эту задачу не закрывает по сути никто. Различные ресурсы дают выгрузку по 200-300 человек на одно место. Готового человека найти почти невозможно. И без повышения производительности проблему кадров, в том числе в торговле и общепите, решить невозможно.
Проблемы с производительностью труда есть в каждой сфере деятельности. Сейчас в нацпроекте участвует около 150 петербургских предприятий, помимо обрабатывающих производств это и строительство, и общепит. В итоге производительность повышалась от 30 до 70%. Кроме того, эта работа позволяет повысить и само качество кадров.
Национальный проект «Производительность труда» реализуется в 76 регионах страны. Нацпроет призван создать на предприятии единую систему повышения собственной эффективности: производственной, офисной, складской, логистической и т.д. Работа строится по двум направлениям.
Первое из них, когда сотрудники центра компетенций работают непосредственно в компании. Работают с тем пилотным продуктом, который компания выбирает для оптимизации. Это может быть офис, это может быть распределительный центр, это может быть магазин. У нас уже есть даже IT-проекты. Компания выбирает процесс для оптимизации и команду, которую мы обучаем. И именно эта команда становится тем самым мотиватором дальнейших изменений и развития. Наша цель — передать методику, опыт и знания по инструментам бережливого производства. То есть, зарядить команду на дальнейшие изменения.
И второе направление — системные меры. Здесь очень большой упор сделан на обучение персонала. Например, очень востребована полугодовая переподготовка управленческих кадров по стратегическому планированию или администрированию процессов на предприятии.
С чем мы работаем: любые процессы всегда содержат потери, в итоге снижается эффективность, теряется время, требуется дополнительный персонал и появляются риски ошибок. Мы предлагаем ежедневно идти к намеченной цели маленькими шагами, обязательно мотивируя персонал. В других регионах уже были реализованы проекты в торговле. Основное направление - стандартизирование процессов в офисе, на складе и т.д., для того, чтобы обучение или дообучение персонала шло быстрее и был исключен риск ошибок. Также мы предлагаем совершенствовать качество контроля, для того, чтобы на ранних стадиях исключать брак и просрочки. И самое главное, чтобы любой сотрудник мог с этим бороться.
У нас есть фабрика процессов, в том числе офисных – имитационная деловая игра: сотрудники сталкиваются с абсолютно типичным производством, когда за три смены они должны выполнить работу, например, заключить 5 договоров, и получить определенное количество денег.
Мы внедряем систему 5S не только на складе, но и в офисе, занимаемся сокращением логистических потоков, внедряем защиту от ошибок и т.д. Чтобы стать участником нацпроекта нужно иметь выручку в 400млн рублей. А все обучение и работа сотрудников центра компетенций на предприятии участника нацпроекта, естественно, бесплатна.
Есть хорошая притча. Один говорит: «Пойдем рубить лес». Другой отвечает: «Пойдем, но давай топоры наточим» — «Нет, мне некогда топор точить, мне надо лес рубить». Так вот давайте наточим топоры!
