Подписаться
В подборе офисного персонала у нас меньше всего изменений. Наш головной офис расположен в Краснодаре, нам и раньше приходилось в большом количестве проводить собеседования онлайн, и это привычный формат как для наших руководителей, так и для наших кандидатов.
Так же как многие из коллег, мы в принципе изменили отношение к подбору кандидатов. Если раньше большое количество рабочих мест мы предоставляли в наших офисах, то сейчас готовы сразу принимать на удаленную работу для многих функций. И это существенно расширило географию для поиска кандидатов. Мы раньше могли найти прекрасного кандидата в Новосибирске и старались его привезти в офис в Краснодар. Сейчас мы видим, что у дистанционного формата работы есть свои минусы, но в целом он достаточно эффективен. Люди неплохо справляются со своими обязанностями дома. И мы стали оставлять кандидатов в своих городах, организуя удаленное взаимодействие с менеджерами.
Мы почувствовали на себе, что наши коллеги и конкуренты тоже поняли положительные стороны удаленной работы, осознали, что перевозить людей не обязательно, можно их «хантить» на удаленку. Мы знаем о попытках переманивать наш персонал, выйти с ними на переговоры, поэтому мы стали больше внимания уделять вопросам удержания персонала.
Если говорить про работу с массовым персоналом, а это очень большой объем работы для нашей компании — мы ежемесячно нанимаем порядка 11 тыс. человек, то здесь потребовались изменения, мы адаптировали наши процессы к новой ситуации. Например, мы стали большое внимание уделять тому, на какой именно объект мы приглашаем наших кандидатов, чтобы подыскать работу человеку как можно ближе к его дому.
«Магнит» одним из первых на рынке сделал предложение компаниям, магазины и рестораны которых были закрыты во время пандемии. В общей сложности мы привлекли свыше 2,5 тыс. человек для временной работы в наших магазинах. Организовали все очень быстро. Буквально за несколько дней договорились с ключевыми партнерами, пришлось переделать нашу программу обучения и адаптации новичков, под эти цели запустили новую учебную платформу, чтобы люди из дома успели пройти вводные тренинги и подготовиться к новым обязанностям. По итогам этой работы примерно половина людей вернулись в свои родные компании, а половина не вернулись, потому что у части компаний рабочих мест уже не было, было некуда возвращаться.
Мы провели опрос, чтобы выяснить, работа каких временных сотрудников понравилось больше. Самый высокий рейтинг получили бывшие официанты из ресторанных сетей. Видимо, потому что они имеют высокую адаптивность, привыкли к высокому уровню сервиса и большим нагрузкам.
Подробнее о том, как «Магнит» ищет массовый персонал, читайте здесь
Для нас карантин и период локдауна стали испытанием. Основная цель, которая стояла перед эйчаром, — это сохранить своих сотрудников, поэтому мы предприняли ряд активностей, чтобы всех максимально удержать. В отличие от фуд-ретейла, который продолжал функционировать, наши магазины были закрыты. У нас сильно выросли онлайн-продажи, и они продолжают расти такими темпами, о которых мы раньше даже мечтать не могли, поэтому мы быстро перефокусировались. Чтобы не раздувать штат и сохранить текущий персонал, сотрудников департаментов, которые не работали во время закрытия магазинов, мы переобучали их, и они переходили в те департаменты, которые были более востребованы. Например, из наших ресторанов ребята перешли в логистику. Правда, не все потом захотели возвращаться на прежнее место работы, им понравилось там, где они оказались. Но мы осознанно пошли на этот шаг.
С точки зрения рекрутмента мы понимали, что на какие-то позиции сильно возрастет нагрузка, там набор персонала продолжался, хотя и в меньших объемах. Если брать процесс рекрутмента, то ни о каком физическом контакте речи не шло, мы все достаточно быстро перевели в онлайн. Также мы многое поменяли в процессе обучения, перевели офлайновые курсы в онлайн, сделали learning offer для наших сотрудников, который пользовался колоссальным успехом.
Интервью генерального директора розничной сети ИКЕА в России читайте здесь
В период коронавируса в нашей компании жизнь продолжалась очень активно, мы запустили собственную доставку, в результате чего у нас появилось огромное количество вакансий, мы нанимали собственных курьеров. Чуть менее активно, но продолжали открывать новые магазины, поэтому подбор шел активно.
В процессах управления персоналом нашу компанию можно назвать достаточно консервативной, мы дорожим тем, как наши сотрудники общаются с покупателями, и боимся нарушить эту тонкую связь новыми технологиями. Для нас это было большим вызовом, но мы перевели весь подбор персонала в онлайн. Активный массовый набор персонала у нас продолжался, и сейчас он полностью проходит удаленно. С одной стороны, удаленка оголила наши пробелы в учете кандидатов, но с другой — стала мощным катализатором. Мы много чего доработали в нашей системе, в которой ведем учет кандидатов. Также часть, которая касается обучения, адаптационный курс пришлось из офлайн-формата переводить в онлайн. Можно сказать, что мы уже выстроили систему онлайн-подбора и онлайн-обучения. И возвращаться в офлайн в том, что касается массового подбора персонала, не собираемся.
«ВкусВилл» тоже принимал временный персонал из других компаний, в основном на вакансии сборщиков при запуске доставки, так мы закрыли нашу потребность в дополнительном персонале. Я хочу отметить, что после такого опыта наши линейные руководители стали более открытыми к разным кандидатам. Если раньше у них были требования к новым сотрудникам «только из продуктового ретейла», других не рассматривали, то сейчас они стали более лояльными.
Топ-5 проектов, запушенных сетью «ВкусВилл», смотрите здесь
В «М.Видео-Эльдорадо» из-за введенных ограничений магазины работали в формате выдачи пунктов заказов и салонов мобильной связи. Мы тоже в одночасье стали онлайн-компанией, наши онлайн-продажи выросли в разы, пришлось активно перестраивать большое количество процессов.
Мы остановили подбор в рознице, наши усилия были направлены на сохранение персонала, при этом в разы выросла нагрузка на call-центр, поэтому мы часть наших розничных сотрудников оперативно обучили работе операторов call-центра и перевели туда на работу. Это было быстрое переобувание в воздухе. Моя команда из рекрутмента помогла прослушивать и давать обратную связь, чтобы люди быстрее обучались. Сейчас, когда магазины открылись, этих сотрудников мы вернули обратно в магазины.
Мы также пытались, как другие розничные компании, давать возможность нашим сотрудникам подработать в других местах, в продуктовой рознице, в «Почте России». Это была сложная история, потому что она не очень активно воспринималась сотрудниками и требовала сложной логистики. У нас была запущена программа «Забота и защита» с постоянным информированием сотрудников о том, что происходит, с тренингами, которые помогали выдерживать весь этот период неопределенности.
Нам пришлось достаточно быстро обучить всех руководителей в центральном офисе работать с удаленными командами, 90% офисных сотрудников очень быстро перешли работать на удаленку. Подбор в офисе мы ограничили и оставили в активной стадии только позиции в IT и e-commerce. Кризис дал нам возможности расширять географию найма, если раньше к этому руководители были не готовы морально, то теперь все поняли, что это работает и работает хорошо. И дает нам возможности нанимать людей в любом городе и управлять распределенной командой.
Подробнее о том, как в «М.Видео-Эльдорадо» перестраивали логистику, читайте здесь
Материал подготовлен на основе выступлений на «Большой прямой эфир: HR-технологии в ретейле будущего», организованном Skillaz
