Подписаться
В какой-то момент стало понятно, что вся идея супераппов исходит из ограничений человека. Если посмотреть назад, ограничения человека по времени и ограничения в том, что человек не может весь день ходить за покупками, привели к созданию торговых центров. В некотором смысле, их можно назвать супераппами для торговли. Потом догадались, что в этот торговый центр нужно засунуть обязательно продуктовый супермаркет, чтобы увеличить частотность. Если посмотреть, чем сейчас занимаются все платформы, мы увидим такую же работу. Это серьезно повлияло на рынок и на мелкий бизнес, который был сильно фрагментирован.
Сейчас важным ограничением стал размер экрана смартфона потребителя. Идет битва за присутствие на первом экране.
Проблема в том, что сервисов много, потребностей очень много, а первый экран один.
Все попытки скрестить разные сервисы в одно приложение и один пользовательский сценарий исходят из этой проблематики. Всегда интересно анализировать заокеанские компании, со стороны кажется все радужно и просто – взяли и объединили 40 сервисов на одном экране и у них невероятно крутой бизнес. Но ты смотришь это театральное представление со стороны зала, а в реальности механически поставить несколько сервисов в одно приложение оказалось полной чушью. Ничего это не дает, люди не пользуются, хоть «обнаставься». Дальше идет сложная продуктовая задача сделать так, чтобы пользователю была понятна ценность, которую он получает, имея несколько сервисов в одном приложении.
Эта сложная работа, которая в нашем случае пока только начата. У нас есть приложение «Яндекс Go», где объединены сценарии «Яндекс.Лавки», «Такси», «Еды» и «Доставки». Я бы не сказал, что мы решили задачу. У нас есть пользователи, которые чувствуют ценность, созданную этим объединением – они видят в привычном интерфейсе разные сервисы. А это действительно разные сервисы – сложно понять близость заказа такси и заказа пачки молока. Если компания идет по этому пути, нужно очень много ресурсов проинвестировать в продукт, чтобы сделать его синергетичным.
Мы делаем очень много экспериментов, 90% из которых в реальности не получаются.
У нас метод работы такой – много пробовать. Самое сложное признать ошибку, вовремя остановиться и перейти к следующей попытке.
Я думаю, такие универсальные платформы как WeChat (китайская платформа, объединяющая социальную сеть, мессенджер, платёжную систему и др. – Ред.) или Telegram будут трансформироваться в супераппы и мы сможем наши абсолютно разные жизненные потребности удовлетворять в таких универсальных приложениях. В некотором смысле «Яндекс» находится в этой зоне – приложение, в котором можно решить совершенно разные задачи (поиск, транспортно-логистические сервисы и т.д). В этом забеге много игроков, все будет переплетено.
Сейчас банки стали делать небанковские сервисы, свои супераппы. Не банки стали делать банковские сервисы. Термин «экосистема» стал неактуальным и устаревшим - что только экосистемой не называют. Суперапп – более правильный и профессиональный термин. В этом подходе есть плюсы (клиенту можно дать все в одном месте), так и минусы. Есть ядро бизнеса, в нашем случае финансовые услуги. Если мы дадим клиенту не очень качественные нефинансовые сервисы, он будет вынужден уйти из моей системы и заодно покинет мой основной бизнес. Я потеряю клиента из-за того, что дал ему некачественный допсервис. В обратную сторону – я концентрируюсь на создании классных непрофильных допсервисах, теряю фокус, страдает мой основной бизнес. Клиенту он не нравится, и даже несмотря на классный допсервис, он уходит.
Супераппы одна из моделей будущего, но не единственная. Никто не отменял роль личности в истории – сильные лидеры и корпоративная культура могут сделать такую штуку, идеальную и в основной части, и в дополнительной. Но мы для себя поняли, что не сможем сделать такой видеосервис и контент, как Ivi (российский онлайн-кинотеатр – Ред.). А если и попробуем, то потеряем много денег и времени. Или сделать такой классифайд как Avito (ресурс с объявлениями от физических и юридических лиц с различными предложениями – Ред), или построить такую сеть, как сделали X5 Group. В нашей новой стратегии ключевым элементом является концентрация на финансовом суперсервисе. Почему это важно. Сейчас очень интересное время. Все компании всегда говорили про клиентоцентричность, но раньше декларации это не шло — у всех было «клиент в центре нашей системы». Но сейчас такое время, когда удовлетворенность клиентов стала не просто пиаром, а критически важным аспектом.
Мы для себя называем этот тренд «люди хотят решать».
Так хорошо в мире человечество никогда не жило. Так много как сейчас, люди никогда не жаловались.
Мы видим тренд к требованию качества обслуживания, чтобы в банковских сервисах все летало и было бесшовно, как люди привыкли к этому в других сервисах. Социальные сети дали возможность молниеносно обмениваться фидбэком. Качество обслуживания реально является рациональной инвестицией и конкурентным преимуществом. Мы для себя делаем на это ставку, мы не сможем и не будем делать суперсервисы в непрофильных для нас областях, а сделаем финансовый суперсервис с высочайшим уровнем качества, а в качестве партнеров будем привлекать лучшие компании на рынке, которые каждый в своих областях делают суперсервис.
Мы провели исследование и спросили респондентов, что им удобнее – быть участником экосистемы или использовать различные сервисы. Мнения разошлись пополам. Кому-то удобнее использовать одну кнопку, кому-то кажется, что в рамках экосистемы идет навязывание ненужных сервисов. У нас есть один пример, где победили экосистемы – это китайский рынок. К этому было несколько предпосылок – ментальность населения Китая и желание государства максимально все контролировать. Я с трудом представляю, что в Европе будет возможно использование одной экосистемы.
Мне кажется, в зависимости от потребностей покупатели будут выбирать несколько сервисов, которые им нравятся. В будущем будет существовать и то, и другое.
В экосистемы будут приходить те, кто хочет жить в крепости, за забором.
Такому потребителю нравится, что есть простые, стандартные решения. Также будут существовать несколько сервисов, они будут ближе более творческому потребителю, который сам хочет принимать решения и хочет разнообразия. Я буду для себя выбирать модель различных сервисов, которые будут удовлетворять для меня разные потребности.
Если говорить про X5, мы будем находится в конкуренции со всеми этими сервисами. Наша задача быть на всех этапах клиентского пути, связанного с едой. У нас есть офлайновые магазины, экспресс-доставка из них, агрегатор «Около», онлайн-гипермаркет Vprok.ru. Через месяц мы запустим нашу медиа-платформу с контентом вокруг еды. Совместно с Альфа-Банком запускаем платежный сервис, который будет встроен во все наши мобильные приложения. Плюс пилотируем подписку и пытаемся понять, какие механики будут больше востребованы нашим покупателем (бесплатная доставка или набор продуктов, и т.д). У нас есть ряд приложений, которые связаны X5 ID, у покупателя есть возможность бесшовно передвигаться в рамках этих сервисов. Не думаю, что на каком-то этапе мы придем к одной кнопке.
Если компания способна предложить хороший дополнительный продукт своему клиенту и клиенту это нравится, компания так и будет развиваться, добавляя новые сервисы. Если у компании получается стать большой, важно понимать, как она использует свою рыночную силу в работе с другими партнерами и навязывает ли она им условия. На мой взгляд, только это имеет значение. Суперапп – это просто витрина клиентских продуктов компании, в том числе в виде отдельных приложений.
Была поисковая компания Google, у них была поисковая система. Потом они взяли и сделали свой браузер и завернули поиск в браузер. Является ли поиск супераппом? Может да, может нет, но точно это большой дистрибутор трафика. Но когда поиск вложили в браузер, то браузер стал супераппом и это стало обижать других игроков рынка. А потом браузер вложили в операционную систему. Операционная система – это суперапп? На мой взгляд, операционная система и магазин приложений – настоящий суперапп.
Сервис — это некая концепция, которая не может быть резиновой. У тебя в бизнесе есть некая зона, где ты хорош (есть технологии, команда, стратегия, исполнение и сервис). Наше ядро – финансовый сервис, в котором мы неплохи. У нас были гипотезы, насколько мы могли бы перевести этот опыт на другие области, находящиеся достаточно далеко за пределами финансов. Мы поняли, что мы не можем быть хороши везде и выбрали области, которые комплиментарны нашему основному бизнесу. Это развлечения, путешествия, мобильная связь, в некотором смысле контент (релевантный нашим пользователям по финансовым сервисам, советы и подсказки по темам налоги, малый бизнес, инвестиции, сбережения и т.д).
Вокруг этого мы построили некий суперапп. Но их недостаточно, чтобы драйвить вовлечение. Мы пошли дальше и стали партнериться с разными компаниями, чтобы предоставлять другие сервисы, которые сами мы не можем разрабатывать. Есть другие эксперты в своих областях, которые делают это лучше.
По материалам дискуссии «Супераппы против суперсервисов» на Петербургском международном экономическом форуме.
