О том, что кадровый вопрос интересует буквально всех, можно было судить по интересу участников фестиваля: на протяжении трех дней в зале, где проходили выступления, посвященные HR, не только постоянно были заняты все места, рестораторы, управляющие и шефы стояли в проходах, сидели на сцене и подоконниках, и при этом аудитория все равно не могла вместить всех желающих. Потому что перед входом, как правило, находилась толпа из нескольких десятков человек, мечтающих попасть внутрь.

Про проблемы с персоналом в индустрии Horeca говорили постоянно. И как правило, диагноз ставился неутешительный. «Если нефть была критическим ресурсом XX века, то именно люди – критический ресурс XXI века. Только что был обнародован опрос топ менеджеров крупнейших компаний. 46% процентов из них на первое место среди своих проблем поставили дефицит кадров. Даже геополитическая обстановка набрала вдвое меньше, - говорил Роман Еремян, директор Центра стратегического анализа и разработок Союза Туризма и Гостеприимства на панельной сессии «Туризм-2023: что впереди», организованной порталом MarketMedia.

Причинами такой катастрофической ситуации является целый комплекс факторов. «У нас сейчас бешенный перекос в возрастной структуре населения. Очень мало людей в возрасте 20-35 лет. Гигантский провал! Это следствие падения рождаемости в 1990-е: не хватает 14 млн человек. И дефицит кадров в 2023 году – это только первый звонок, легкое дуновение перед теми бурями, которые нас ждут. Итак, мы имеем демографическую яму, при этом 550 тыс. человек не вернулось из эмиграции. И миграция нам не поможет, потому что доллар стоит 100 рублей, и теперь ехать в Россию на заработки не выгодно», - объясняет Роман Еремян.

В перспективе кадровая проблема будет только нарастать, и чем дальше, тем больше. «Население, даже с учетом миграции, к 2030 году уменьшится на 3 млн человек, при том что мы стареем. Параллельно в стране растет урбанизация - с 75% нынешних до европейского показателя в 90%. Таким образом люди из регионов будут стремиться стягиваться в мегаполисы, а значит в буферных зонах между крупными агломерациями будет все меньше людей. Поэтому все фантазии о том, чтобы построить где-нибудь на Плато Путорана замечательный санаторий упрутся в то, что людей там просто не будет» - пессимистичен Роман.

Мрачные прогнозы подтверждали рассказы рестораторов, которым уже сейчас приходится импортировать команду, для того, чтобы проект в интересной туристической локации смог функционировать. Об этом, в частности, говорили Дмитрий Рысев, территориальный управляющий ресторанов Grebeshki, один из которых расположен Териберке, и Мария Богданова, операционная управляющая White Rabbit Family, которой при запуске ресторана Ikra в Плесе, пришлось почти всех сотрудников командировать из Москвы.

Старение населения России тоже сказывается на индустрии Horeca самым прямым образом. «Постепенно идет смена поколений и людей с советской системой воспитания меняют люди со смартфоном, которые хотят, чтобы их целовали в попу. И самое главное, они как правило наследники бабушкиных квартир, поэтому им не надо цепляться зубами за работу. Они и так неплохо живут! Работники 20-35 лет будут знать себе цену и не идти в сервис, потому что здесь ни карьеры не построишь, ни заработков особых не получишь. В целом у нас быстро растет доля людей 45+, но 65+ растет еще быстрее. Поэтому нас ждет «бабушкизация» экономики. Всю корпоративную культуру, систему обучения и т.д. нужно рассчитывать на этих людей. Других не будет», - прогнозирует Роман Еремян.

«Когда я пришел в ресторан в начале 1980-х годах, то мужчин на кухне не было, сейчас будет тоже самое», - считает президент Федерации рестораторов и отельеров Игорь Бухаров.

Решить проблему за счет автоматизации в Horeca, скорее всего не получится. «Goldman Sachs в своем отчете в марте 2023 оценил возможность замещения занятости за счет средств автоматизации и искусственного интеллекта в разных отраслях. Общепит с 12% там занимает одно из последних мест. А инженерные системы и содержание зданий вообще на предпоследнем и последнем. То есть никакой автоматизации в туриндустрии не будет. Забудьте про это! Если только врачи, которых заменит искусственный интеллект, придут работать горничными и официантами», - иронизирует Роман Еремян - Отсюда необходим совершенно конкретный комплекс мер. Минимизация рабочих мест всеми возможными способами. Конечно, необходимо создавать максимально комфортную среду для работника, в противном случае люди, выросшие со смартфонами просто не будут у вас работать. Кроме того, нужно быть готовыми постоянно набирать людей без опыта и постоянно их учить. А сам процесс обучения должен быть максимально простым. И наконец, необходимо привлекать работников с ограниченными возможностями – в стране их огромное количество. И сейчас будет еще больше».

HR-минимизация
Участники Megustro предлагали множество конкретных способов решения кадровых проблем. В том числе кардинальных. Например сеть пекарен «Волконский» вообще отказалась от HR-отдела. «Старые рекрутеры живут в старых паттернах: ездят по одним и тем же рельсам. Главное их предложение: поднять зарплату, чтобы быть «выше рынка», что естественно сразу сказывается на ценах в заведении. Долго промчавшись, я уволила своего HR. И привлекла стороннего частного рекрутера, который за 1 месяц закрыл все мои вакансии. Хотя «внутренние» рекрутеры говорили, что сотрудников на рынке нет. Дело в том, что обычный рекрутер работает с одним проектом, у частного же рекрутера одновременно много заказчиков на разных рынках, поэтому у него гораздо больший входящий поток. Что позволило нам быстро находить людей, даже на удаленных точка», - довольна Марина Норкина, генеральный директор сети пекарен «Волконский». В результате, в «Волконском» не только освободился офис, который раньше занимал HR-отдел, но сеть еще и экономит ежемесячно 70 тыс. рублей.

Стратегическое удержание
Реальную картину, сложившуюся на кадровом рынке в ресторанном бизнесе яркими мазками нарисовала Елена Победоносцева, сооснователь консалтинговой компании UnoDosTres: «Если раньше мы конкурировали за людей с другими ресторанами, то теперь конкурируем со всеми остальными отраслями – ретейла, доставки и пр. В итоге, мы имеем сейчас людей с низкой квалификацией и высокими амбициями. Параллельно, люди все громче говорят о своих правах, а это означает и удорожание найма и увольнения».

Поэтому основные силы необходимо инвестировать в мотивацию и удержание уже существующих сотрудников. «Например, учитывая общую тревожность сотрудников важно привлекать к разработке стратегии компании. Для них это сигнал, что вы понимаете, что с компанией будет дальше. Это как с детьми: родители могут не знать, как дальше жить, но дети должны думать, что родители знают. И важно, чтобы сотрудники увидели себя в этом будущем», – говорит Елена Победоносцева. По ее мнению, стратегию можно назвать удачной, если о ней знают все сотрудники, она разработана коллективно, есть ближайшие тактические шаги, и, в целом, она вдохновляет.

Еще одной актуальной проблемой для кадров-2023 является «выгорание» персонала. «Выгорание» было всегда, просто раньше мы могли сказать: ты устал, иди отдохни, тебе надо сменить работу. То сегодня мы так сказать не можем, потому что других сотрудников нет. Сфера Horeca, к сожалению, очень подвержена «выгоранию». Такие люди, по статистике, в 3 раза чаще обращаются за медицинской помощью и в 2,6 чаще расстаются с компанией, — перечисляет Елена Победоносцева. — Конечно, все это можно отследить по косвенным признакам. Например, когда ваши сотрудники начинают придумывать клички вашим гостям, это означает, что они находятся на грани выгорания. Чтобы это предотвратить, нужно, переключать внимание сотрудников между разными видами деятельности. «Макдоналдс» в свое время придумал отличную историю, когда сотрудники каждый день выполняли разные задачи: один день ты булочки жаришь, другой – котлеты кладешь, потом туалет моешь и т.д.»

О том, как компании удалось минимизировать кадровые потери, рассказывала на Megustro Надежда Беляева, руководитель направления Saby Presto компании «Тензор»: «Мы айтишники, но у нас есть ресторанное подразделение в котором 12 проектов в разных городах.  При этом показатель текучести в наших заведениях 7%, при средних показателях в отрасли 25-30%».

Таких показателей удалось достигнуть во многом благодаря целенаправленной работе с молодыми сотрудниками. «Понятно, что молодежи очень важна игра, и многие задачи мы решаем при помощи геймификации. Например, в мобильном приложении у нас есть индикатор настроения. Мы задаем сотрудникам 4 вопроса и становится понятно, как они себя чувствуют. Это помогает нам оценивать эмоциональное состояние целого коллектива. А наш маскот – лисенок машет с экрана телефона ручкой и говорит какие-то важные и нужные вещи, я сама порой удивляюсь», - улыбается Надежда Беляева.

Компания полностью ушла от мессенджеров, сосредоточив всю коммуникацию на корпоративном портале. «Там есть вся общая информация – человек видит свои смены, заработную плату, отпуска, а также ленту новостей, может послушать обучающие вебинары и т.д.», - перечисляет Надежда Беляева. Кроме того, портал и приложение — мощный инструмент для выстраивания системы мотивации, которая, по мнению Надежды, должна быть очень понятной, постепенной – не нужно вводить сразу все подряд – своевременной и ощутимой: «Здесь мы тоже прибегаем к геймификации. У нас есть виртуальные значки, которые равны корпоративной валюте. И ребята очень круто в это вовлекаются, борются за них. Есть рейтинги в которых активно соревнуются особенно официанты-миллионники. В конце месяца идет просто бойня. И особенно классно, что все сотрудники видят свое место»

Суп как лекарство
В работе с персоналом в Horeca нет мелочей. Это показывает кейс одного из самых известных российских гастрономических ресторанов Bourgeois Bohemians.

«В профессиональной среде очень важно коммуницировать внутри команды на профессиональные темы. Как-будто это предполагается, но необходимо не просто общаться на работе, важно смотреть как бизнес делается в других странах и в других ресторанах. Поэтому мы, к примеру, организуем совместные походы в рестораны города. Нам важен бекграунд всех сотрудников – и официантов, и поваров – они должны понимать, в какой среде мы находимся, кто наши конкуренты и т.д. Насмотренность очень помогает развитию. При этом мы сначала давали ребятам сертификаты, чтобы они ходили в топовые рестораны, но поняли, что это не работает. Очень важно, чтобы кто-то шел с линейными сотрудниками и объяснял по пунктам: взгляд менеджера или шеф-повара на сервис и кухню все-таки другой. Необходим некий прjводник смыслов – своего рода шаман, который покажет, где на самом деле «духи живут», - объясняет управляющий ресторана ВоВо Виталий Нижний.

Работа с персоналом в Bourgeois Bohemians построена на нюансах. «У нас есть определенные ритуалы, например, мы начинаем день с «обнимашек»: все вместе становимся в круг и заряжаем себя на этот день при помощи каких-то слов, а потом вместе хлопаем. Простая история, но она здорово работает! Или например, если кто-то заболел, мы собираем какой-нибудь подарок от «семьи» вместе с открыточкой. Мне однажды так приехал суп с морепродукты с пожелаем «Согревайся тепленьким!». До сих пор помню! А когда новый сотрудник у нас проходит адаптацию, то после первого месяца работы, мы организуем ужин новичка. Он приходит в ресторан, заказывает сет, и смотрит на ресторан, как гость, видит, какие профессионалы здесь работают и чувствует еще большую принадлежность к команде», - делится секретами HR-менеджер ресторана ВоВо Игорь Сальников.

Превосходить ожидания
Другой чрезвычайно востребованной темой Megustro являются кейсы успешных рестораторов: фестиваль традиционно собирает наиболее яркие истории и показательные брендов индустрии общепита.

Одним из самых показательных, стало выступление Сергея Лебедева, основателя сети корейского стрит-фуда Chiсko, который смог превратить убыточную забегаловку с двумя видами курицы в проект, который собирает огромные очереди, где бы он ни открылся – Уфе, Екатеринбурге или Сургуте. Показатели, которые озвучивал ресторатор звучат совершенно фантастично, рекорды по чистой прибыли за месяц у трех лучших заведений колеблется от 3,5 млн до 3,8 млн рублей в месяц. При том, что в Chiсko обычно лишь 45-50 мест.

«Я начинал без опыта в в ресторанном бизнесе, и вообще в бизнесе. А побывал в Корее, только, когда мы открыли 9-й ресторан, - рассказывает Лебедев. – Но сейчас у меня есть четкий алгоритм, как можно создать ажиотаж. Самое первое, звучит банально, но далеко не все рестораны этому правилу следуют: необходимо вести блог в социальных сетях, это значит объединять вокруг себя аудиторию. Сегодня, если у вас нет социальных сетей, то у вас нет бизнеса. Тоже самое, как с человеком: если у него нет аккаунта, никто не понимает, как у него дела».

Сейчас социальные сети Chiсko объединяют более 2 млн подписчиков в разных социальных сетях, и на первое место по важности Лебедев ставит «Телеграм».

«Подписчик - лучшая инвестиция нашего века. Потому что 1 подписчик может окупаться в 1000 раз. Стоимость одного подписчика нам обходится в 14 рублей. Целевого подписчика, человека именно из этого города! Если вы его грамотно информируете, то он обязательно станет вашим гостем. А средний чек у нас 1200 рублей. 14 рублей превращается в 1200! Главное инвестировать в настоящую живую аудиторию, а не скупать ботов», - уверен основатель Chiсko. - Когда партнеры меня спрашивают, а что если открыть заведение не на главной улице, а где-то в переулке? Я отвечаю: ребята, ничего страшного, потому что наше проходное место – это социальные сети. И если вы научитесь работать с социальными сетями, вам будет без разницы, где вы открываетесь. Хоть в подвале. Наши первые «домики» в Москве, были открыты там, куда нормальный человек просто не зайдет, а у нас постоянно полная посадка».

Chiсko развивается по франшизе. Каждое новое заведение начинает раскручиваться и собирать аудиторию за 2 месяца до открытия, в итоге к началу работы ресторана количество его подписчиков достигает 10 тыс. человек. «Мы постоянно «прогреваем» аудиторию, и все эти люди ждут открытия, Поэтому мы открываемся без раскачки, отсюда и очереди», - замечает Сергей Лебедев.

Кроме того, Chiсko находит в каждом городе smm-ведущего, который близок аудитории ресторана, и хорошо разбирается в корейской осовремененной культуре – дорамах, k pop и т.д.

«Ведущий в нашем ресторане, такой же важный человек, как управляющий и шеф-повар», - утверждает Лебедев. В итоге в первый же день работы выручка заведений достигает 0,5-0,6 млн рублей, а в первый месяц - доходит до 11-14 млн рублей.

Chiсko постоянно предлагает аудитории какие-то новинки. «Ивент» по сериалу «Игра в кальмара» мы организовали первыми в России. И это вызвало просто бум. Другие примеры: мы ввели мято-шоколадный соус, как только он стал популярным в Корее и широко использовали «мукбанги». Так называют видео, когда человек снимает, как он ест. И мы снимали видео со своими сотрудниками. И это тоже сказывалось на посещаемости. Вообще, если вы постоянно обновляете меню, то не успеваете наскучить своему гостю и он возвращается. Поэтому мы следим за трендами: первыми стали делать сырные монеты, готовить грибы эноки в остром корейском соусе и т.д. Все что появляется в Корее, мы сразу внедряем».

Наиболее перспективной Сергей считает работу с моноаудиторией: «В этом случае придумывать намного проще. Сидеть же на всех стульях все равно не получится» Аудитория Chiсko – люди от 15 до 25 лет, которые увлекаются корейской культурой, в основном девушки.

Сейчас проект, стартовавший перед самым ковидом, и бывший убыточным в течение целого года, объединяет 23 ресторана в России и 3 в Казахстане. За следующий год планируется открытие еще 50 точек.

Другим запоминающимся кейсом поделился Михаил Фишер, сооснователь сети «Лепим и варим». Проект начинался в 2014 году. «Когда мы выбирали моноконцепцию, решили посмотреть на рынок пельменных. В Москве в то время, если верить Tripadvisor, было 12 тыс. заведений, и из них – всего 19 пельменных. И все они продавали замороженные пельмени. И везде – жгучая ностальгия по СССР, а еще в меню – смесь из пельменей, хинкали, равиоли и буузов. И все одинаково плохо. И тогда мы решили бить в одну точку, одно единственное блюдо - пельмени». «Лепим и варим» стали делать пельмени разной формы, с разными начинками и разных цветов. «Например, синие пельмени – настоящий хит. Это наше сезонное летнее блюдо. Нас просят его ввести в постоянное, но просто нет места. Меню должно быть компактным» Всего в «Лепим и варим» сейчас 13 видов пельменей. Но чтобы удивлять гостей рестораторы дополнительно ввели раздел «Запахло жареным» с блюдами во фритюре: пончиками, посикунчиками и пр.

Изначально сеть планировалось назвать «#Простопельмени» «Слава богу мы этого не сделали, потому что всяческих «Просто» очень много. Но подстрочник у названия был «Лепим и варим». Его и оставили», - рассказывает Михаил.

Первая точка открылась в Столешниковом переулке, «третьей по дороговизне улице Европы». «На протяжении двух лет наша первая пельменная была №1 заведением в Москве на Tripadvisor, - замечает Михаил. - Сначала мы везде лепили пельмени, но потом появилась точка в торговом центре, куда лепка не поместилась технически, и при этом до сих пор является самой успешной в сети. Что говорит о том, что время открытой кухни и женщин, которые лепят пельмени у тебя на глазах, чуть-чуть прошло. Сначала всех испугал ковид: о, какой ужас, она трогает мою еду! А потом еда на фудкорте стала функцией, а не развлечением».

Сейчас сеть объединяет полсотни заведений в Москве, Петербурге, Якутске, Алматы, Астане, Казани и Смоленске и т.д. «Мой главный совет, если он кому-то нужен – превосходить ожидания. Например, у нас каждый ребенок до 7 лет ест бесплатно, если взрослый потратил хотя бы 200 рублей. Но мы стараемся не превращать достоинства в недостаток, и установка такая: если у ребеночка нет бороды, то дайте ему эту детскую порцию! Дайте ему возможность почувствовать себя исключительным! Человек приходит с тинейджером, кассир ему сообщает: у нас дети до 7 лет едят бесплатно. Гость признается: «Но ему 12!» А кассир отвечает: «Ну и что! А я возьму и нарушу правила ради вас. Конечно, никто этого не забудет!»