Подписаться
Розничные сети придумывают все новые и реанимируют старые интересные способы мотивации своего персонала. Учитывая, какая сложная ситуация с кадрами сложилась на рынке (и света в конце этого тоннеля пока не предвидится), удержание сотрудников не только повышенной зарплатой, но и другими мотивирующими способами становится особенно актуальным направлением работы для HR – отделов ретейлеров. Для удержания сотрудника внутри компании и создания комфортной обстановки одной зарплатой обойтись не получается. Розничные компании не жалеют денег на тренажерные залы и столовые, ДМС, проведение корпоративов и праздников, продумывают гибкие графики, используют элементы геймификации. А еще наделяют персонал дополнительными весомыми и почетными полномочиями и раздают акции компании своим сотрудникам.
Так, в конце января торговая сеть «Пятерочка» подвела первые итоги пилотного проекта «Директор-предприниматель» с новой моделью управления. Магазин работает как самостоятельная единица бизнеса, а директора — как собственники бизнеса, только внутри большой компании. Они самостоятельно устанавливают план продаж, исходя из цели по EBITDAR, установленной для каждого магазина отдельно, управляют ассортиментом, определяют, сколько требуется в магазин сотрудников, принимают решение — нужна или нет охрана, меняют график работы магазинов, инициируют дополнительные маркетинговые акции и так далее. В проекте участвуют сотрудники со стажем в компании более 5 лет, из которых не менее 3 лет в должности руководителя. В тестировании участвуют 16 магазинов и половина из них уже показала положительную динамику.
Заработные платы персонала при этом не поменялись — они получают фиксированный оклад, как и директор. Но дополнительно магазину выплачивают премию по результатам проекта, которую директор распределяет на всех сотрудников. Максимальный прирост EBITDAR в одной из «Пятерочек», которая участвовала в проекте, относительно контрольных стандартных магазинов составил 18%. Также оценивали результативность того магазина, которым управляет директор (выполнение плана по товарообороту, нормативов по потерям, текучести и комплектности персонала).
Еще один интересный недавний пример. В начале февраля стало известно, что fashion-ретейлер Melon Fashion Group (бренды ZARINA, befree, LOVE REPUBLIC и sela) запустил масштабную долгосрочную программу мотивации сотрудников, инициированной и разработанной Дэвидом Келлерманном, сооснователем, акционером и председателем Совета директоров компании.
Часть принадлежащего ему пакета акций были переданы сотрудникам Melon Fashion Group, проработавшим в компании два года и более. В итоге участниками программы стали около 1 400 сотрудников.
Вознаграждение персонала ценными бумагами работодателя в формате мотивационных программ действует у большинства публичных акционерных обществ, чьи акции обращаются на бирже. История российского ретейла помнит несколько примеров, когда сотрудники становились совладельцами компаний. Но зачастую речь шла про топ-менеджеров. В таком случае сам сотрудник становится уже частью бизнеса и еще больше заинтересован в его росте и развитии, так как доход менеджера будет расти вместе с прибылью компании. Например, среди крупных ретейлеров были популярны опционы, как мотивационный инструмент. В 2010 году была разработана опционная программа у «Магнита», ретейлер награждал своих менеджеров акциями. Чтобы получить опцион, нужно было проработать в компании не меньше восьми лет, причем не меньше двух лет – на должности не ниже начальника отдела. Кроме того, в программе могли участвовать ключевые сотрудники, деятельность которых обеспечивает высокие темпы роста компании.
В том же году X5 Group разработала программу мотивации топ-менеджеров. Сотрудники розничной компании получали не акции, а «ограниченные права» на них при достижении определенных ключевых показателей: они связаны с ростом выручки и доли на рынке (по сравнению с основными конкурентами) и увеличением показателя EBITDA.
Но универсальным рецептом успеха мотивацию менеджеров сетевых магазинов при помощи акций назвать нельзя. В 2017 году глава петербургской сети магазинов «Лэнд» стал также и ее соучредителем — генеральному директору ретейлера Дмитрию Чтецову стала принадлежать 5%-я доля компании. Впрочем, через два года Дмитрий покинул пост: по сообщениям СМИ это произошло произошло на фоне финансовых проблем компании. В 2014 году Владимир Маринович стал управляющим партнером и владельцем 10% сети фермерских магазинов «Гирлянда», но уже в 2016 году сеть прекратила существование.
Опционы для топ-менеджеров – распространенная практика в российском и мировом бизнесе. Что касается рядовых сотрудников, обращу внимание на два момента.
С одной стороны, такое решение может повысить лояльность персонала к компании. С другой стороны, сотрудник может потом уволится, а компания ,будет должна ему выдать акции.
Поэтому, на мой взгляд, предоставление акций более эффективно в случае с топ-менеджментом компании. Но посмотрим, к чему это приведет на практике. Что касается мотивации предоставления дополнительными полномочиями, одно дело, когда предприниматель, собственник бизнеса принимает решения. Как правило, он делает это более осторожно. Другое дело, когда решения принимает операционный директор. И это разные ситуации. Я бы разделял такие роли. Но, в любом, случае, эксперименты это хорошо, но вряд ли они приведут к особенным прорывам с точки зрения эффективности продаж. Как способ мотивации персонала и удержания сотрудников – да, идея интересная.
Если говорить про другие способы мотивации персонала, сейчас люди заинтересованы в обучении новому, постоянном развитии и карьерном продвижении в рамках компании. Если компания большая, сотрудник может переходить в разные департаменты, учиться новому и тогда и ему и бизнесу такое решение будет идти только на пользу. У иностранных FMCG-компаний такая практика широко распространена, российскому бизнесу такой сценарий еще не очень привычен. Помимо этого работают забота о сотрудниках и эмоции. Корпоративы на 8 марта и 23 февраля уже не так интересны, а спонтанное поздравление сотрудника в честь его 10-летия работы в компании точно цепляет. Экономика впечатлений. А еще самый главный мотиватор – непосредственный руководитель. Как он общается с сотрудником, как ставит задачи и спрашивает с него за их выполнение. Можно придумать корпоративы, опционы, но личное участие руководителя в вашей карьере и работе – самый главный фактор для сотрудника.
Я считаю, что нет смысла удерживать людей в компании. Когда в компании появляются новые люди из других отраслей и из других сфер, они могут привнести в бизнес что-то новое. Когда сотрудник работает 3-4 года, у него глаз замыливается и его решения могут быть не самыми эффективными.
Поэтому, переманивать сотрудников у прямых конкурентов бессмысленно, разумнее обратить внимание на смежные отрасли.
И тогда сотруднику будет интереснее делать что-то новое, а не повторять заново все то, чем он занимался последние пять лет в предыдущей компании. Например, у меня была вакансия генерального директора в агробизнес (производство шампиньонов). Собственники перепробовали всех топов из их отрасли и я в итоге предложил им кандидатуру из сферы машиностроения. Он проработал в новой компании три года и все остались довольны результатом – потому что производство, это производство, а чего именно не столь важно. А глубина стандартов и методологий в машиностроении даже интереснее.
С моей точки зрения мотивация акциями, опционами для публичных компаний — хорошая практика, уже доказавшая свою эффективность на примерах крупных международных компаний.
Однако, чем ниже уровень позиции, тем больше разъяснений здесь требуется и тем больше вероятность, что люди предпочтут «просто деньги» здесь и сейчас.
И чем выше уровень позиции у сотрудника, тем такая практика будет эффективней.
Среди интересных примеров мотивации сотрудников в крупных ретейл компаниях могу упомянуть: принцип кафетерия (выбора дополнительных льгот самими сотрудниками из предложенного списка), возможности получать зарплату не 2 раза в месяц, а чаще за отработанные дни через специальные сервисы, возможность иногда сотрудникам работать из дома (где это возможно, исходя из функционала), предоставление дополнительных дней за переработки.
