Пандемия подкинула ретейлу много проблем, с одним из ее последствий торговля, да и не только она, не может справится до сих пор. В отрасли жесточайший дефицит персонала. Как пишет «Коммерсант» со ссылкой на подсчеты HeadHunter, в октябре число вакансий кассиров год к году выросло на 196%, до 32,9 тыс. Мерчандайзеров ищут на 160% больше, а администраторов магазинов — на 377%. У SuperJob в октябре число вакансий кассира в FMCG-ретейле год к году выросло на 153%, мерчандайзеров — на 57%, администраторов магазинов — на 94%. MarketMedia поговорил с игроками рынка о том, насколько остро для них стоит эта проблема, в чем ее причины и как розничные компании пытаются минимизировать ее последствия – где брать людей, как их привлекать, обучать и удерживать в компании. Судя по всему, рынок труда уже не будет прежним и с этим приходится смириться.

Все уехали, а покупатели остались
У кадрового голода в ретейле несколько причин, некоторые из них связаны с коронавирусом и его последствиями.
Во-первых, отток мигрантов и отток россиян из крупных городов – люди покидали мегаполисы в локдаун и возвращались в родные города. В итоге ряд городов недополучили нужных им кадров. Экспансия федеральных сетей в регионах, развитие онлайн доставки по всей России привело к открытию большого количество рабочих мест в региональных городах. В итоге массовый персонал все реже едет в Москву именно за такой работой, убеждена Татьяна Кленкина, директор по персоналу и организационному развитию SOKOLOV.

Во-вторых, сложности, связанные с вакцинацией сотрудников сферы услуг – люди опасаются делать прививки.

В-третьих, тревога за собственное здоровье. Как считает Ольга Акулина, директор розничной сети FINN FLARE из-за этого фактора для многих работа, связанная с постоянным контактом с большим количеством людей, перестала быть приемлемой.

В-четвертых, ретейл проигрывает конкуренцию другим отраслям – на рынке сейчас много предложений менее трудозатратной работы с сопоставимой заработной платой. Помимо них торговле портят картину активно развивающиеся сегменты, которые предлагают более интересные предложения по оплате труда. В итоге ретейлеры вынуждены конкурировать за соискателей с сервисами доставки и пунктами выдачи. Как отмечают в METRO С&C, резкий рост количества вакансий на рынке (в основном за счет вакансий e-commerce – курьеров, сборщиков, операторов дарксторов и прочее) наложился на общее уменьшение количества кандидатов. «Конкуренция за людей выросла, причем если раньше магазины соперничали между собой, то теперь и ретейл, и HoReCa, и сервисы доставки ищут работников на одном поле, – соглашается директор по персоналу сети «Улыбка радуги» Ирина Гусакова, – Это связано с тем, что большинство компаний готовы брать линейных сотрудников без опыта и специального образования и учить их».

В-пятых, и тут уже коронавирус не при чем, спад рождаемости привел нас к демографической яме. Сейчас на рынок труда должны выходить ребята 18-22 лет, родившиеся в период серьезного спада рождаемости.
Резюмируя, можно смело заявлять – рынок очень изменился, потому что изменились люди. По наблюдениям Екатерины Анисимовой, директора по привлечению и подбору персонала «АШАН Ритейл Россия», на поведение кандидатов влияет смена жизненных и финансовых приоритетов после пандемии. Это и смена финансовых ожиданий, и стремление к балансу личной жизни и работы, и страх за свое здоровье ввиду неопределенности и постоянных всплесков заболеваемости.

Галя, у нас некомплект!
В итоге, крупные торговые сети фиксируют укомплектованность штата на 74-90% и дефицит линейного персонала (продавцов, кассиров, кладовщиков, поваров, пекарей). Например, в торговых сетях «Красный Яр» и «Батон» процент укомплектованности в некоторые месяцы снижался до 81%, затем чуть поднимался до 86%, и потом снова падал. Уже более полугода ретейлер живет в этом диапазоне. По словам Ирины Краевой, HR-директора торговых сетей «Красный Яр» и «Батон», ситуация в рамках Красноярского края сильно не отличается от общей в стране. В малых городах края дела обстоят немного получше (85-90%) в самом Красноярске сложнее (80-85%). «Для понимания, ранее нормативом для нас был показатель выше 95%, и мы привыкли его достигать. 2021 год, пожалуй, самый сложный год за всю мою семилетнюю практику работы с персоналом в ретейле», — рассказывает Ирина Краева.

В розничной сети «Макси» до пандемии некомплект в точках составлял 5% (95% укомплектованности и больничные около 3%), сейчас некомплект составляет 10-11% и больничные 7% (зачастую это длительные больничные из-за Covid-19). Это значительно влияет на качество бизнес-процесса, признают в компании. В «АШАН Ритейл Россия», фиксируют комплектность от 74% до 85%. В FINN FLARE штат розницы укомплектован на 88%, дефицит в наибольшей степени заметен среди кассиров и продавцов, а самыми сложными регионами в плане нехватки линейного персонала являются крупнейшие города – Москва и Петербург. Штат SOKOLOV укомплектован на 95%, в регионах ситуация более стабильная, но есть и сложные для закрытия вакансии в городах ряда регионов, например, таких как Сибирь.

Сеть магазинов «Дочки-Сыночки» тоже столкнулась с дефицитом персонала, наиболее острым он был в период с июля по сентябрь этого года. В тот период комплектация штата составляла 87%. Потребовалось приложить большие усилия для того, чтобы удерживать этот показатель, но в итоге благодаря ряду мер компания смогла даже увеличить комплектацию штата до 90%, рассказывает Кира Никитина, директор по персоналу сети «Дочки-Сыночки». По ее наблюдениям, подобная ситуация с кадрами складывалась во всех регионах России. «Самую острую нехватку мы наблюдали на Дальнем Востоке и в районах Крайнего Севера. При этом, ситуация усугублялась ещё и тем, что районы Крайнего Севера всегда имеют низкий сезон на рынке труда летом из-за отпусков», – рассказывает Кира Никитина.

Решение №1. Больше денег
Перейдем к конкретным решениям, которые использовали опрошенные MarketMedia розничные компании, чтобы спасти ситуацию. Самым популярным способом закрыть вакансию стало повышение уровня заработной платы и улучшение условий труда. Практически все компании на рынке занялись пересмотром условий оплаты и повышением тарифной ставки. Например, в «Ашане» пересмотрели заработную плату, ввели ежемесячную надбавку при повышенной нагрузке, связанной с работой в пандемию, а также усилили социальный пакет сотрудников расширенным ДМС.

В «Макси» решили сделать ставку на поддержание уровня вознаграждения выше рынка – приняли решение о ежегодном повышении зарплаты, персоналу объявили сроки и процент повышения. А вот для торговых сетей «Красный Яр» и «Батон» это не стало панацеей. «Что однозначно не дало результата это, как ни странно, повышение заработной платы. У нас есть такой кейс: мы попробовали на 4 месяца поднять уровень мотивации (уровень зарплаты) на 50% и это не возымело никакого эффекта. Для начального звена этот инструмент не сработал – вакансии мы не закрыли», – делится своим опытом Ирина Краева.

Решение №2. Найти и удержать
Второе решение, которое применяют ретейлеры – увеличить затраты на рекламу, вести более активный и разнообразный поиск персонала и уделять дополнительное внимание вопросу текучки кадров. Так, «Макси» решила увеличить свои затраты на сайты по поиску работы, вкладывает деньги в онлайн- и офлайн-рекламу. В «Улыбке радуги» стараются изучать аудиторию и персонализировать рекламу, это позволяет оптимизировать бюджет на привлечение конкретной категории соискателей за счет отказа от охватных рекламных кампаний. «Ашан» трансформировал и централизовал подбор персонала – сейчас этим занимается выделенный штат рекрутеров. Помимо этого, учитывая стремительный рост стоимости контрактов с сайтами по поиску работы, ретейлер пересмотрел стратегический подход и выбрал разные способы для поиска людей для разных регионов. Потому что то, что дает хороший отклик в Белгороде, не работает в Новосибирске и т.д.

«Мы наращиваем экспертизу в digital направлении и активно используем инструменты маркетинга в HR – контекстная и таргетированная реклама, кадровая лидогенерация, smm и т.д. Однако есть еще регионы, жители которых привыкли доверять объявлениям в газетах и транспорте, – признает Екатерина Анисимова, – Поэтому отмечая эффективность подобных old school источников, мы не исключаем и их. На данный момент сложно отметить эффективность чего-то одного, поскольку поток кандидатов распределился практически равномерно по источникам привлечения».

Раз уж приходится вкладывать столько ресурсов в поиск кандидатов, логично предположить, что у компаний изменился и подход к их удержанию. Все чаще ретейлеры говорят о важности HR-бренда. «Дочки-Сыночки» сделали ставку на работу с управляющим составом магазинов для удержания персонала, в компании появилась практика еженедельных планерок, когда HR-департамент встречается с розничным. Там рассматриваются показатели текучести кадров, от каждого территориального управляющего идет информация о причинах увольнений, идет разбор по каждому конкретному магазину. Так, причинами могут послужить неудобный график, проблема в коммуникации руководства с сотрудниками или сильная удаленность магазина. «Последнее, например, мы решаем с помощью специальной организации трансферов или такси, так как обычно в регионах недостаточно развита транспортная система. Таким образом, практика ведения еженедельных планерок позволила нам оперативно реагировать на конкретные причины и снизить показатель текучести кадров почти в два раза за шесть недель», – резюмирует Кира Никитина.

Еще «Дочки-Сыночки» нашли для себя оптимальную «формулу» по выстраиванию воронки подбора – анализируют каждый из ее этапов и смотрят, где конверсия снижается. «Например, раньше после проведения встречи в магазине количество соискателей готовых выйти на стажировку снижалось. Мы поработали над причинами отказов на этом этапе, после чего конверсия показала рост. В случае, если она снижается в два раза, то мы расширяем воронку и увеличиваем количество входящих контактов», – поясняет Кира Никитина.

Решение №3. Приходи, всему научим
Так как выбор на рынке резко упал, ретейлеры стали больше вкладываться в обучение сотрудников. Это позволяет нанимать людей без опыта, а далее оперативно и эффективно готовить людей к нужной работе. Например, в SOKOLOV готовы принимать на работу мотивированных сотрудников, с разнообразным опытом работы и без него. «Наша система обучение построена таким образом, что на протяжении 2 месяцев сотрудник, ранее не работавший с продажами и с ювелирной продукцией, получает всю необходимую для работы информацию. Курсы короткие и понятные, не занимают много времени», – рассказывает Татьяна Кленкина.

В торговых сетях «Красный Яр» и «Батон» практически все директора магазинов начинали с продавцов, поэтому для компании главное – это желание развиваться и готовность работать в системе, ретейлер готов брать соискателей без опыта работы и выращивать кадры внутри компании. FINN FLARE, принимая новых сотрудников без опыта работы, которые проходят программу обучения, развивают наставничество и выплачивают за него премии. В «Улыбке радуги» тоже признают, что готовых продавцов, разбирающихся в ассортименте конкретного магазина, найти очень сложно. Гораздо больше соискателей, которые нужным опытом и знаниями еще не обладают, но готовы учиться. «Для нас такая ситуация традиционна и не критична: мы обучаем новых сотрудников, обеспечивая легкую и быструю адаптацию», – говорит Ирина Гусакова.

Решение №4. Фигаро здесь, Фигаро там
Компаниям приходится подстраиваться под нужды соискателей и идти навстречу по многим вопросам. В ход пошли гибкие графики, по такому пути пошел, например, SOKOLOV. В FINN FLARE одними из мер стали анализ и оптимизация штатного расписания для каждого магазина в зависимости от трафика и готовность рассматривать гибкий график для сотрудников.

Как следствие, на рынке стало популярно привлекать людей на неполную занятость, использовать труд part time сотрудников. В «Макси» активно берут сотрудников на временную работу (на подработку). «Тренд активный, желающих подработать много. Полностью подстраиваемся под работника (график, количество часов, место работы). Временному персоналу выплачиваем заработную плату 1 раз в неделю», – делится директор по персоналу розничной сети «Макси» Людмила Погожева. Принимает совместителей и «Улыбка радуги», а также школьников на время летних каникул.

Решение №5. Многорукость
Если людей не становится больше, надо оптимизировать процессы. Ретейлеры пришли к тому, что приходится повышать производительность труда и увеличивать количество операций, которые приходятся на одного сотрудника. «Покупатель хочет сервис, его не волнуют наши проблемы с персоналом, поэтому мы должны все сопровождающие функции в магазинах минимизировать и автоматизировать, — убеждена Ирина Краева, — Производительность, естественно вырастет, за последние 3 года она каждый год в среднем на 15% прирастает. Этот год не исключение. В технологичности и простоте процессов – будущее». В FINN FLARE стимулируют взаимозаменяемость сотрудников, приветствуют подработки, прибегают к ротации кадров между магазинами, учат сотрудников работать параллельно с несколькими покупателями. «Это непросто, но у нас хорошая школа, очень сильный учебный центр, где сотрудники постоянно проходят обучения по психологии работы с клиентами, знакомятся с особенностями материалов, коллекций, модными тенденциями», – разъясняет Ольга Акулина.

И, конечно же, автоматизация. Так, одним из способов решения проблемы с дефицитом персонала в «Макси» называют увеличение количества касс самообслуживания. В SOKOLOV в прошлом году разработали мобильное приложение для продавцов, чтобы каждый сотрудник мог выполнить с его помощью любую задачу. Если раньше продавцы тратили час на то, чтобы пересчитать товар на витрине, то сейчас на это уходит пять минут. Приложение за секунды проводит инвентаризацию, проверяет остаток того или иного SKU, мгновенно выдает информацию о том, сколько на витрине должно быть украшений со скидкой.

Рынок уже не тот
Судя по настроению ретейлеров, их сотрудник изменился, его нужды тоже, и к этому придется адаптироваться. «Ключевые принципы сейчас – это быстрота принятия решения по кандидату и клиентоориентированность. Люди не готовы ждать. Кто первый принимает к себе – тот и выигрывает», – считает Ирина Краева. Помимо этого, дефицит персонала требует новых решений от ретейлеров. Теперь в работе требуется большая вовлечённость директоров магазинов, ведь теперь те же задачи приходится решать меньшим штатом.
«Абсолютно точно этот год изменил многих, проблема тем или иным образом коснулась не только самих магазинов, но и обслуживающие подразделения back office, которые должны были быстро перестроиться, чтобы помочь магазинам в сложной ситуации, – рассуждает Ирина Краева, – Но мы не воспринимаем это уже как проблему, мы видим в этом задачу и зону роста: стать технологичнее, современнее, где то проще, и однозначно эффективнее».