Излишняя эмпатичность
Кажется, что обслуживание клиентов за последние годы достигло невероятного уровня качества — определенные стандарты, тщательный контроль, скорость обслуживания и многое другое. Lamoda не исключение — процессы и стандарты клиентской поддержки в компании были выстроены давно. Скорость обработки запросов всегда была высокая, операторы успевали быстро и четко обслуживать клиентов, но мы стали задумываться о том, что процесс отработан слишком механически, а клиентская поддержка отвечает клиентам без души и больше похожа на роботов. Позже стало понятно в чем проблема — им не хватает эмпатии.

Справка

Всего в Lamoda работают 850 операторов в 3 городах — Волгограде (Россия), Житомире и Чернигове (оба Украина). С начала локдауна компания использует разные подходы, исходя из текущей эпидемиологической обстановки в регионе, так например на данный момент в Волгограде 85% сотрудников работают из дома, а в Житомире и Чернигове наоборот 90-95% сотрудников работают из офиса каждый день.




Мы не задумывались о таких вопросах: как говорим с покупателем? Насколько клиент остается удовлетворенным? Достаточно ли человечности? Не проводя глубокой аналитики клиентского опыта, мы подумали, что будет полезно, если операторы станут более дружелюбны и отзывчивы. Но эта затея не принесла ощутимых результатов. Более того, дальнейшее исследование опыта покупателей показало, что вежливые сотрудники не умели решать серьезные проблемы клиентов. Как только покупатель попадал в нестандартную ситуацию, операторы терялись. Пользователю не нужна была милота в такой ситуации, — только помощь в решении его вопроса.

Основная проблема была в том, что операторы фокусировались на форме коммуникации — они могли извиниться 5 раз за период разговора и вежливо сказать, что не могут помочь.

В итоге фразы «‎приношу искренние извинения»‎ или «‎мне очень жаль, что не могу вам помочь»‎ воспринимались клиентами скорее негативно.


Мы изучили этот опыт, вовлекли руководителей самых разных департаментов и команд, чтобы всесторонне изучить процесс работы с клиентами. Это помогло нам в построении карты взаимодействия и дало несколько инсайтов, которые помогли выстроить стратегию дальнейшего развития сервиса.

В первую очередь, мы сместили фокус на решение проблем вместо излишней эмпатичности. К примеру, раньше мы отказывали покупателям, которые обращались за возвратом позже оговоренных 14 дней. Но анализ таких ситуаций показал, что такие пользователи приходят в среднем в течение трех дней после истечения установленного срока. Мы пошли на встречу клиентам в таких ситуациях и поняли, что они становятся к нам лояльнее.

Как Lamoda увеличила средний чек



Новый подход к решению проблем клиентов сделал для нас очевидной разницу между эмпатичностью и клиентоцентричностью. Операторы начали решать проблемы, а не просто говорить «спасибо» и «здравствуйте».
Потом мы стали привязывать помощь к KPI. Прежде, стремясь уложиться в норматив по времени приема вызова, операторы торопились и не очень вникали в речь клиента. Тогда мы на месяц отменили показатель среднего времени разговора. Первый месяц ничего не показал, но сейчас, спустя три года, видно, что время разговора на входящей линии увеличилось на 20-25%, на исходящей линии подтверждения заказа — на 5%. Но главное — это не повлекло необходимость увеличивать количество сотрудников колл-центра за счет того, что операторы перестали беспокоиться о времени разговора и нацелились на результат, а клиентам стало достаточно одного звонка, чтобы получить решение своего вопроса.

Кроме точечных изменений с 2019 года мы постоянно внедряем новые решения с помощью IT-доработок, процессных и глубинных культурологических изменений. Все это время шлифуем всевозможные детали и вряд ли эта работа когда-то закончится.

Результат против видимости
Существенные результаты всех изменений мы увидели только весной 2021 года.
Операторы стали намного результативнее решать проблемы клиентов и покупатели это чувствуют. Грубо говоря, вместо двух коротких диалогов сотрудники службы сервиса перешли к одному, но продолжительному и качественному. Суммарно он короче, чем два поверхностных, которые практиковались раньше. Но работы стало меньше, покупатели — счастливее, потому что знают, что их проблема решится здесь и сейчас.

Lamoda: люди хотят покупать не просто одежду, а образы как у звезд



Мы подготовили внутренний документ, в котором операторы могут найти решения как для самых распространенных ситуаций, так и для тех, которые кажутся безвыходными.

Чтобы отслеживать результаты изменений, мы смотрели на целый набор метрик — процент вопросов клиентов, закрытых за первый запрос, процент обращений, решенных за 24 часа и так далее.

При этом средняя продолжительно разговора около 4 минут, за которые мы успеваем решить примерно 85% проблемы клиента.


Остальные 15% мы стараемся уладить в течение 24 часов с момента обращения.

Но ключевой результирующей метрикой является индекс удовлетворенности клиентов. По результатам внедренных изменений индекс удовлетворенности «скорость решения проблем» увеличился с 3,9 до 4,25 из 5. Здесь нужно помнить, что клиент чаще всего обращается с проблемой — этот факт заставляет его быть более требовательным к решению вопроса, поэтому оценка выше 4 воспринимается нами очень высоко.

Пересмотр подхода повлиял и на общий показатель лояльности — NPS вырос с 81% до 88%.

Что нужно знать, если вы решили перезапустить работу клиентской службы?
Определимся с понятиями. Клиентский опыт — совокупность всех событий, которые начинаются задолго до размещения заказа пользователем или его звонка в колл-центр. Это — получение знания о репутации компании, изучение ассортимента.

Путь клиента — это все ступени взаимодействия покупателя и сервиса. Анализируя его, понимаешь, где пользователю стоит помочь, проявить активность, сделать хорошо.
Опрометчиво разделять клиентский опыт и путь клиента. Весь клиентский сервис — реактивный по своей сути. Реагируем на самые разные запросы клиентов, стимулируем их к покупке, решаем их проблемы, отвечаем на вопросы — все это реакции.

1

Сформулируйте индекс удовлетворенности клиентов

Мы замеряем показатели на разных этапах пути: использование приложения, доставка, возвраты, скорость решения проблем, если что-то в процессе пошло не так.

2

Посчитайте скорость решения проблем

Рассуждая о проблеме, клиент изначально недоволен — ведь неприятность с ним уже случилась. Поэтому если покупатель говорит, что удовлетворен решением проблемы на 4 из 5 баллов, это высокая оценка. То же с возвратом товара: покупатель не получил счастливого опыта обладания новой вещью, а тратит свое время на решение образовавшейся проблемы.

3

Обучайте сотрудников доверять клиенту

Операторы колл-центров привыкают отстаивать интересы компании, но иногда это формирует искаженное восприятие. Например, пользователь оформил возврат на товар, но он потерялся при доставке. В этом случае компания все равно должна вернуть деньги, сделать покупателя счастливым. Тогда он вернется снова и порекомендует компанию своим друзьям.

4

Изучайте покупателей

В 2021 году можно посмотреть историю покупок каждого человека, строить прогнозы, выявлять мошенников, подменщиков (тех, кто заменяет дорогие товары дешевыми подделками и оформляет возврат) с помощью искусственного интеллекта. Большие данные говорят о том, что мошенников менее 1% от аудитории и технологии уже выявляют их. Таких мы вычисляем и проводим через все положенные формальные процедуры. Лояльным и добросовестным клиентам доверяем по умолчанию.

5

Формализуйте принципы работы

Это может быть документ для операторов колл-центра. В Lamoda есть Манифест сотрудника клиентской службы, зафиксировавший принципы хорошей работы этой команды.

6

Устанавливайте адекватные цели

Показатели нужно тестировать на результативность, реалистичность. В большинстве колл-центров один из показателей — среднее время разговора. Но в него, например, не входит та работа, которую оператор проводит после разговора с покупателем, составление отчета. С учетом этого показателя обычно рассчитывают, сколько именно сотрудников нужно компании. Но когда клиенты удовлетворены, он перестает работать: продолжительность разговоров растет, но звонков становится меньше.

Если вы решили перезапустить клиентский сервис:

Спешка только вредит: если перестроить работу на 80% за неделю, операторы сойдут с ума. Изменения вводим постепенно, разбивая логические блоки по месяцам. 

Мерило качества клиентского сервиса — удовлетворенность покупателей. Под клиентским сервисом понимаем широкий набор действий, любое взаимодействие покупателя с бизнесом. Внутренние метрики не дадут картину этого показателя. Оценить качество сервиса может только покупатель, поэтому важны метрики с его стороны. Их можно запросить через те или иные каналы. 

После внедрения каждой мелочи делаем выводы и корректируем стратегию, разъясняем сотрудникам непонятные нюансы. Работа с доверием клиента — это долгий и кропотливый процесс, требующий внимания к деталям и малейшим изменениям. 

Не забываем о команде. Корпоративная культура компании, то, как сотрудники обращаются друг с другом внутри и какие ценности транслируют, отражается на сервисе. Если доверия нет в команде, строить доверительные отношения с покупателем не выйдет.