Потрясения на рынке влияют на бизнес по-разному в зависимости от модели. Продавцы маркетплейсов — не исключение. По данным системы аналитики «Анабар», на Wildberries и Ozon сегодня торгуют около 200 тыс. юридических лиц. Все они находятся в условиях экономической турбулентности: непредсказуемо меняется курс валют, поставки осложнены из-за прерванных логистических цепочек, производители и поставщики не гарантируют объем поставок, сроки и цены.

Селлеры маркетплейсов сильно отличаются друг от друга по выручке и принципу работы с товаром. Поэтому сейчас проблемы, метрики эффективности и стратегия у каждого сегмента — свои. Мы исследовали рынок, разделили продавцов на группы, выделили основные сложности для каждого сегмента и определили, какие действия сейчас помогут спасти бизнес и за какими метриками важнее всего следить.

1. Реселлерам — планировать короткие циклы продаж
Большая часть продавцов маркетплейсов является реселлерами. Среди них самая крупная группа — те, кто управляет совсем небольшим бизнесом и продает на сумму до 1 млн рублей в месяц. По оценкам «Анабара», их около 50% от всех, кто работает с Ozon и Wildberries, то есть около 100 тыс. компаний.

Им в текущих условиях сложнее всего. Цепочка поставок у таких компаний длинная, на каждом этапе появляется наценка, которая сейчас растет. Товар становится или слишком дорогим для покупателей, или нерентабельным для селлера. Оборотных средств мало, циклы продаж и планирование — в горизонте нескольких недель или месяцев. Сохранить бизнес в такой ситуации поможет управление с очень короткими циклами и продажа товаров, купленных по повышенному курсу.

Еще примерно 20 тыс. продавцов — это средний и крупный бизнес с продажами до 50 млн рублей в месяц. Они тоже уязвимы из-за высокой наценки посредников на каждом этапе. Так как оборот таких компаний больше, чем у 50% небольших продавцов, выше и риск заморозить капитал на складе слишком надолго.

Главная метрика в для всех, кто покупает товары у дистрибьюторов — маржинальность продаж, а для малых компаний — маржинальность каждого товара здесь и сейчас. Чтобы управлять маржинальностью, нужно проанализировать, по каким ценам товар действительно продается у конкурентов. Затем — вычислить, какие издержки будут на каждом этапе работы с партией и какую закупочную цену можно себе позволить, чтобы не торговать в минус. Вероятно, что такой расчёт маржинальности покажет, что от каких-то проектов стоит отказаться, так как ставки по депозитам будут выгоднее, чем вложение средств в бизнес. Небольшим компаниям важно следить и за оборачиваемостью. Если не успеть продать запланированное, не хватит денег на продолжение работы.

2. Дистрибьюторам — сражаться за долю рынка
Около 10% небольших селлеров закупают товары у локальных производителей, которые не ведут торговлю на маркетплейсах сами. Это, например, пасеки из Башкирии или небольшие швейные производства с ежемесячными продажами до 1 млн рублей. Те, кто работает в такой модели, чуть меньше зависят от растущего курса валют, им не нужно закладывать в себестоимость наценки посредников.


Главные метрики — маржинальность, конкурентоспособность цен, объем продаж у конкурентов и средняя цена продажи. Прежде чем закупать товар, нужно внимательно просчитать его рентабельность и выяснить, стоит ли вкладывать средства в его продажи.

Еще около 10% селлеров покупают товары у более крупных производителей, в том числе — в Китае, и продают на 50 млн рублей в месяц. Таким компаниям нужен заметный капитал для закупок крупных партий, чтобы получить привлекательную цену. Трудности — с деньгами. Во-первых, сложно покупать на суммы больше $10 тыс., рост курсов влияет на маржинальность, усложнена логистика до склада маркетплейса, а китайцы теперь требуют 100% предоплату на этапе заказа, а не во время отгрузки. Если значимую долю в бизнесе занимали товары покинувших рынок производителей, сейчас придётся находить аналоги и восполнять ассортимент.


Если оборотный капитал на эти действия есть, такие селлеры смогут буквально «снимать сливки»: захватывать значимые доли в уже охваченных и новых нишах. Для этого придётся чуть пожертвовать рентабельностью, но это инвестиция в будущие более активные продажи за счёт возросшей доли рынка. Чтобы сыграть на этом, рекомендуем следить за маржинальностью, рентабельностью и оборачиваемостью. Выгоднее продавать товары сразу, чем сохранять их до лучших времен.

Около 5% селлеров работают с очень крупными поставщиками, например — с производителем канцтоваров Deli. Это селлеры-дистрибьюторы с продажами больше 50 млн рублей в месяц. Такие компании могут столкнуться с кассовым разрывом из-за роста курса валют, так как не смогут заменить поставщика.

В работе поможет измерение рентабельности, доли рынка своих товаров и товаров-конкурентов. Те, у кого есть товарные остатки, могут на время поступиться рентабельностью и торговать в минус, чтобы сохранить и улучшить свои позиции.


Еще один способ борьбы за долю рынка — не поднимать цены, пока все конкуренты это не сделают. Другие тактические шаги можно спроектировать, внимательно изучая рекламные кампании и динамику своих товаров, сравнивая их с конкурентами.

3. Производителям — продолжать продажи и изменять ассортимент

15% продавцов маркетплейсов производят товары самостоятельно, на мелких и средних предприятиях, и продают на 1–50 млн рублей в месяц. Сложности, с которыми они столкнулись — изменение спроса из-за паники. Курсы валют пока не влияют на них в полной мере.

У производителей много постоянных расходов. Запчасти для производства и упаковка еще есть в наличии или продаются по старым ценам, но со временем производство будет дорожать. Самое главное — сотрудникам, что бы ни случилось, необходимо платить. Поэтому останавливать продажи и приток средств нельзя. Уже сейчас важно понять, как обеспечить бесперебойное производство в новых условиях, внимательно изучить себестоимость товара и управлять ей.


Треть производителей-селлеров продают товары на 100 млн рублей в месяц и больше, производят товары в России и обладают интеллектуальным ресурсом, финансами и технологиями, чтобы создавать новые востребованные и конкурентные продукты. Именно такие компании с наибольшей вероятностью могут стать лидерами в своих нишах на маркетплейсах благодаря кризису, так как смогут конкурировать и за счёт цены, и в потребительских характеристиках товара, и с помощью инструментов продвижения.


Кроме доли рынка производителям важно следить за оборачиваемостью, чтобы обеспечивать издержки. Не останавливать продажи и не замораживать оборотные средства на складах, и продолжать производство, даже если рентабельность сегодня низкая.

Кризисный месяц уже показал, что принимать резкие решения, не оценив ситуацию, опасно. Чтобы спланировать работу в такой ситуации можно сделать подробные прогнозы развития рынка — негативный, нейтральный и позитивный — и рассчитать экономику бизнеса и ключевые метрики по каждому из них.