Онлайн-продажи в России растут, а маркетплейсы стали системообразующими игроками на рынке. Хочешь ты с ними работать или не хочешь – такого вопроса уже нет. Ты с ними работаешь, на них развиваешься, делаешь выбор и работаешь по оптимальным для себя условиям, чтобы этот бизнес был маржинальным. Но без маркетплейса обойтись уже не получится.

Впервые за историю компании этот показатель преодолел отметку в 10%. Поэтому на онлайн и омниканальность в целом у нас сейчас большой упор.

Новая программа лояльности должна нам помочь конкурировать в собственном e-commerce и в своих магазинах, потому что на маркетплейсах она не действует. Мы растем на маркетплейсах от года к году, их доля увеличивается, мы будет стараться ее балансировать с собственным е-комом и ростом розницы. 2022 год мы нарекли словом «неопределенность». «Глория Джинс» работает на рынке уже много лет и прошла не один кризис. К 2022 году мы частично готовились еще в конце 2021.

Международные бренды долго оттягивали решение об окончательном уходе, поэтому собственники торговых центров не особенно были готовы вести переговоры и договариваться с сетями заранее о каких-то условиях сотрудничества и передаче освобождающихся площадей. Как только бренды объявили об уходе, случился пик конкурентной борьбы.
Мы не можем сказать, что рады уходу иностранных брендов из России, что сейчас для нас открылись новые перспективы. Нет, мы не рады. Конкуренция – это хорошо. Международные игроки нас развивали. Сейчас мы конкурируем с другими российскими брендами за площади ушедших иностранных игроков. Прошлый год был для нас очень показательным. 17 декабря мы открыли наши первые магазины на площадях H&M. Нам удалось это сделать за месяц на космических скоростях.

На этот год у нас запланировано открытие около 130 новых магазинов, сейчас у нас работает 700 торговых точек.


Для нас это большой вызов, мы переживали каким будет трафик и конверсия в увеличенных магазинах. В итоге мы видим хорошие показатели во всех новых площадях, наш трафик прирастает.

Как мы меняемся. В прошлом году мы начали стратегическую трансформацию по трем направлениям: продукт, клиентский опыт и программа лояльности. Начнем с продукта. В прошлом году было принято решение, что мы уходим от концепции fast fashion и делаем упор на качество и актуальный ассортимент. Три наши основные категории – деним, активная одежда и трикотаж. По всем ним мы значительно расширили модное предложение. Например, если говорить про трикотаж, которым славились многие ушедшие бренды, мы расширили его ассортимент в том числе для компенсации предложения зарубежных торговых марок, прекративших работу в России. Например, один из самых частых запросов от покупателей был про футболки. Теперь у нас больше футболок – разный крой, оверсайзы, и так далее.

В прошлом году, в апреле мы открыли первый флагман площадью 1400м2 в московском торговом комплексе Columbus. В нем мы по-другому представили ассортимент. Это новый концепт магазинов, который мы сейчас планомерно масштабируем. Поэтому к концу года, открываясь в декабре на площадях иностранных брендов, мы уже были готовы к запуску и по ассортименту и по визуальному представлению этого ассортимента. Мы много усилий тратим на визуальную коммуникацию с точки зрения стилизации продукта, представления цельного образа для покупателя, а не просто демонстрации одного продукта. Такой формат коммуникаций приводит к увеличению среднего чека и конверсии покупок на сайте. Таким образом, изменение визуального восприятия дает свой результат.

Из выступления на конференции «Ритейл – 2023:точки опоры», организованной Forbes