Как принимались решения по управлению ассортиментом в торговле в «доцифровую эпоху»? Мне очень легко ответить на этот вопрос: в своё время я лично принимал многие сотни (а скорее всего многие тысячи) решений, связанных с товаром, — что нужно купить, у кого из поставщиков, по какой цене и сколько… по какой цене продавать товар в магазине, а по какой — оптовым покупателям, кому сделать скидку и какую и проч. Решения в то время принимались на основе смеси опыта, здравого смысла, чутья и несложных элементов аналитики. Оглядываясь назад, я понимаю, что главной проблемой того времени было отсутствие инструментов для точного измерения результата того или иного решения. Величина оборота хотя и является (единственным) абсолютно объективным параметром при оценке категории, конечно же, не даёт понимания полной картины. Валовая маржа (или наценка) сама по себе, даже вкупе с показателями выручки, на практике оказывается очень ненадёжным маркером.

Мы столкнулись с этим ещё в середине 90-х годов. Так называемый кризис неплатежей. Нам должны деньги за выполненные работы. Должник предлагает рассчитаться товаром по цене на 20 % ниже заводской. Товар — цемент, завод где-то на Урале. Цемента тогда в нашем ассортименте не было, но его спрашивали наши покупатели, поэтому я, недолго думая, согласился. Так 25 лет назад состоялось моё первое знакомство с проблемой, которую можно определить как «управление товарами, издержки на продвижение которых по торговому каналу превышают маржу, которую возможно получить при их продаже». Тогда мы пригнали несколько фур цемента, быстро продали его, но (почти случайно) обнаружили, что оплата услуг перевозчика не просто превысила валовую маржу… Мы заплатили за перевозку больше, чем стоил весь проданный нами цемент!

Именно тогда, в 1995 году, стало понятно, что нужно каким-то образом научиться рассчитывать рентабельность по каждой SKU, считать каждую её транзакцию от производителя до потребителя. И вскоре мы внедрили в компании инструмент, который и реализовал эту философию. И все эти годы наша система живёт и улучшается виток за витком. Кстати сказать, только через несколько лет мы узнали, что этот метод параллельно нам развивался в западных компаниях и широко применяется в европейском ретейле с середины 80-х годов.

Итак, для анализа эффективности принятых решений по выбору ассортимента существует специальный инструмент — система Direct Product Profitability (DPP — прямая прибыльность продукта, сокращенно ППП), суть которой — оценивать реальную рентабельность продажи того или иного товара. Так, Филип Котлер и Кевин Лэйн Келлер в своём культовом труде «Маркетинг менеджмент» иронично отмечают: «Магазины, осваивающие метод DPP, с удивлением обнаруживают, что валовая прибыль по товару слабо связана с показателями прямой прибыли». «С внедрением анализа по методу DPP индустрия супермаркетов получает взрывной рост эффективности», — вторят им профессора Г. Т. Ступс и М. М. Пирсон. «Знания умножают печали» — по мне, только этим может быть объяснена логика торговых операторов, не использующих метод DPP в своей деятельности.

Идеология DPP была разработана около 50 лет назад, и сегодняшние технологии позволяют использовать этот метод не только и не столько для ретроспективного анализа, сколько для ситуационного моделирования перед вводом товара в ассортиментную матрицу, для того чтобы оценить потенциальный результат без излишних затрат времени и финансового ресурса. Кроме того, метод расчёта ППП может быть применён для корректировки траектории движения товара по торговому каналу либо цены, по которой данный товар продаётся покупателю данного канала или субканала.

Берман, Эванс и Чаттерджи определяют DPP как «метод для планирования различных наценок посредством расчёта прибыльности каждой категории или продуктовой единицы вычислением разницы между скорректированной валовой маржой на единицу товара и распределёнными прямыми затратами — на хранение, транспортировку, обработку и продажу». Классическое определение DPP гласит, что это «прямой вклад, сделанный товаром, к нераспределённым постоянным затратам продавца и прибыли до уплаты налогов после учёта всех прямых поступлений и затрат, которые можно отнести на данный товар при его движении через распределительную систему». Мне нравится, хоть оно и не самое простое.

Для каких торговых компаний применение метода ППП является необходимым условием для выживания и поэтому абсолютно жизненно важно? Когда продаваемый товар разный, иначе — имеет принципиально различные физические свойства. Например, в нашем ассортименте есть флеш-память для компьютера, цемент в 50 кг мешках и листы пенопласта. Цена за единицу упомянутых товаров примерно одинакова, а затраты на проводку товара от производителя до потребителя сильно, очень сильно разнятся.

Цели применения системы учёта затрат по методу DPP:
• оценка эффективности реализации каждой SKU;
• оценка необходимости выполнения операций в цепочке реализации товара;
• моделирование итогов продаж SKU или категории перед принятием решения о вводе товара в ассортимент;
• возможность сравнения фактических данных с рыночной стоимостью выполнения операций.

Имея величину прибыли DPP, которую нам приносит продажа каждой единицы товара,  мы можем делать всевозможные группировки — рассчитывать прибыльность по DPP в разрезе товара, подкатегории, категории, группы, помагазинно, поканально, по каждому покупателю, по дням и т. д. и т. п.