Я хотел бы поговорить о рекрутинговой стратегии компании. Коллеги из крупных компаний знают, что такое создание ценностного предложения, ключевого продукта. Все это касается бизнес-показателей и привлечения клиентов. Вместе с тем, критически важно создать это ценностное предложение не только для клиента, но и для персонала, на этапе его подбора, удержания, развития. Потому что ни одна бизнес-стратегия без персонала не обходится.



Что мы сейчас видим как мультиформатная компания, которая совмещает направление ретейла и роль оптового поставщика. Коронакризис внес свои коррективы, произошел отток иностранной рабочей силы. Хоть их доля в нашей компании была очень мала, в каких-то сферах мы это почувствовали. Вакцинация. Не секрет, что она тоже стала стоп фактором при поиске кандидатов, которые относятся к этому вопросу негативно. Фактор вакцинации отсекает часть соискателей и уменьшает количество резюме.

Если говорить про методы поиска соискателей, нам необходимо посмотреть на кандидата как на клиента бизнеса. Можно сравнить эту работу с развитием e-commerce канала, который серьезно вырос. Что для нас как потребителей важно и ценно при заказе в интернет-магазине? Удобно, быстро, сразу получить обратную связь, забрать товар рядом с домом. Тоже самое хочет и кандидат от работодателя.

По статистике, он хочет найти работу в цифровом канале, узнать о ней в цифровом канале, получить обратную связь, отклик от работодателя в течение 15 минут. 


Вспомните, как пять лет назад мы оформляли заказы в онлайн-магазине – через день перезвонили – круто. Привезли через неделю – класс. А сейчас мы привыкли получать доставку за 15 минут. Точно также свои требования к бизнесу кандидат перекладывает на нас, как на работодателя. Поэтому об этом нужно серьезно задуматься. Когда мы делаем массовый рекрутмент на массовые позиции, отклик требуется как можно более оперативно.

Как «Максидом» конкурирует за кандидатов на работу с сервисами доставки



Конкуренция в зарплатах. Сфера e-commerce создала нехватку кадров, что вызвало ценовую конкуренцию. Как с этим работать. Для сотрудников в розничной торговле нужно держать в голове три ключевых фактора. Привлечение, удержание и развитие. Что делаем мы. Мы работаем на всех площадках, ушли в диджитал (телеграм каналы, Инстаграм, соцсети). Около 20% откликов приходят именно из диджитал канала, из соцсетей, и этот показатель будет только расти. Привлечение с помощью канала рекомендаций. Этот способ является также частью мотивации текущего персонала.

У нас используется механика а-ля «Приведи друга», в качестве вознаграждения мы выплачиваем сумму, соразмерную окладу. Это оказалось выгоднее подбора персонала с рынка.


Привлечение студентов. Я хотел бы рассказать о нашем кейсе подбора ребят, которые только выпустились и не имеют опыта. Мы как работодатель сейчас вкладываемся в их развитие и даем им опыт. Принимаем на позицию заместителя руководителя департамента или отдела. Таким образом даем им некий аванс и обеспечиваем необходимую поддержку. Какие это дает преимущества. Кандидат с нуля узнает культуру и требования компании, получает кроссфункциональную подготовку (имеет опыт работы внутри магазина/торгового центра/департамента), у него есть куратор на уровне головного офиса, чтобы он понял важность коммуникации, которая особенно важна в структурно сложных компаниях. По итоге мы получаем замотивированного молодого специалиста, который дальше продолжает трудится в компании и привлекает в компанию по рекомендации своих знакомых и однокурсников.

Еще одна немаловажная вещь – это удержание. Давайте быть откровенными, без пересмотра зарплат в наше время не обойтись. Нужно двигаться и следить за рынком. В METRO индексация происходит каждый год, зависит от результатов конкретного человека, в этом году она была произведена выше уровня официальной инфляции. В январе мы проведем еще одну индексацию, чтобы конкурентную зарплату сделать еще более конкурентной. Без этого не обойти – это некая инвестиция со стороны работодателя, но ценовая конкуренция должна быть.

Как ликвидировать кадровый разрыв в ретейле



Удержание и развитие. За прошлый год у нас заработали три программы внутреннего развития. Эти программы помогают сотруднику вырасти в течение года. И это не какие-то неосязаемые перспективы. В течение года мы даем сотруднику обратную связь и делаем назначение. Либо да, либо нет, все зависит от результата. Такие вещи хорошо видны сотрудникам и помогают нам удерживать персонал. С точки зрения отдела продаж, клиентских менеджеров, их мотивация связана с KPI.

Три года назад мы задрали высокую планку, предложили окладную часть выше средней по рынку. А далее у них есть KPI, который позволяет им удвоить оклад.


По сути мы используем стратегию pay for performance, когда платим людям за результат. И тут важно найти такой профайл сотрудников, которые будут готовы работать и понимать, что доход зависит от их действий и результатов.

Такую же стратегию нам бы хотелось перенести на персонал торгового центра, где не так отчетливо виден результат работы, как у клиентских менеджеров, работающих с портфелем клиентов. Когда мы говорим про сотрудника магазина, который занимается выкладкой товара и сборкой заказа, его вклад оценить куда сложнее, мы видим скорее общие цифры. Но некоторые IT процессы позволяют это сделать. Например, мы внедрили для комплектовщиков заказов систему мотивации за индивидуальную продуктивность. Следующий шаг – сотрудники торгового зала. Могу сказать, что все перечисленные стратегии показали свою эффективность. Но у нас остается одна боль, это комплектовщики заказа. Это связано с ценовой конкуренцией с топовыми e-commerce игроками, идет перекупка специалистов. Сборщики сейчас могут зарабатывать по 100-150 тыс. рублей. Это в три раза больше, чем они получали еще не так давно.

Из выступления на конференции «Торговля: кадровый разрыв», организованной MarketMedia совместно с ГАУ «Центр занятости населения Санкт-Петербурга» и Комитетом по труду и занятости населения Санкт-Петербурга в рамках форума «Труд и занятость».