Сейчас в ресторанном бизнесе очень тяжело обстоит ситуация с персоналом. Наша группа не исключение, мы тоже испытываем дефицит. Но если посмотреть на это с точки зрения экономики, получается все не так плохо.

Значит с точки зрения экономики ситуацию нельзя называть тяжелой. Качество сервиса упало, но не настолько, чтобы это можно было считать критичным. Нагрузка на существующих сотрудников сильно выросла, и это тоже риск. И сейчас на планерках мы часто обсуждаем - раньше работало 10 человек, а сейчас 8 и вроде как все работает. Может быть так и должно быть, и не нужно этих двух искать?

Я очень люблю тему персонала в ресторанном бизнесе, она довольно больная для нашей сферы. Есть мнение, что в европейских ресторанах на смене работают меньше сотрудников, чем при прочих равных в России. А значит, КПД у них выше. Есть миф, что официантами там работают более взрослые люди, чем в России. Да, вы можете в итальянской кафешке увидеть старичка, но там и молодняка достаточно, которого мы почему-то не замечаем. Во Франции официанты ужасны, они живут по своим законам и на гостя им в принципе наплевать. В гастрономических концепциях действительно работают вышколенные взрослые люди, но в фаст-фуде можно увидеть тех же самых студентов.

Пока весь российский рынок переживает, что к ним идет работать одна молодежь, «Макдоналдс» с этим фактом смирился и научился их обучать и с ними работать.


Нужно признать это как факт и перестать фрустрировать на эту тему. Или нужно мотивировать их продолжать карьеру внутри своей компании. Мы так и делаем – у нас в управленцах дипломированные МЧСник и инженер.

Я не представляю, как одиночные несетевые проекты набирают персонал. Нам как ресторанной группе это делать, понятно, проще. Легче организовать рекламную компанию, у нас есть бренд, к нам могут идти люди, даже не задумываясь о наличии вакансии. Тут важное значение имеет HR бренд. По щелчку он не формируется, мы в него много вкладываемся. Важно и как вы выстраиваете отношения с персоналом в период работы и как он от вас уходит.


Да, у нас тоже есть проблемы, у нас не хватает поваров. Один наш ресторан был закрыт целый день, потому что одномоментно уволилось три повара. Выяснили, что стажеры приходили и не получали наставника. В итоге человек просто уходил через день-два. Моя задача сделать так, чтобы этого не повторялось.

Раз в неделю мне специалист по HR готовит таблицу, где я вижу количество вакансий, количество закрытых вакансий стажерами, число соискателей, слив стажеров. Я управляю этим процессом глядя на цифры и на всю цепочку. Если на этой неделе пришло меньше соискателей, чем приходит обычно, это отразится на количестве трудоустроенных сотрудников. Если провал идет из недели в неделю, мы обсуждаем изменения в подходе к рекламе и к продвижению. Если больше стажеров начинают сливаться, я выясняю причины и оказывается, что провалилась программа поддержки стажеров, наставничества. Сейчас сотрудники сильно изменились.


HR-менеджеры это изменение осознали и стали по другому вести себя с соискателями. Если раньше можно было сказать «иди вот туда, тебя там кто-нибудь встретит и куда– то поставят», то сейчас HR-специалисты чуть ли не дорогу соискателям рисуют на бумажке и на каждом этапе сопровождают.

Когда мы говорим про удержание персонала, обычно про это задумываются только в момент увольнения сотрудника. Но фишка в том, что этот процесс начинается даже не в момент трудоустройства, а на этапе собеседования. Нормальное отношение, прозрачность зарплаты, обещания условий труда, совпадающие с реальностью. Сейчас стала очень важна гибкость при выстраивании графика сотрудников и при выборе точки, в которой они будут работать. Если официант или повар переезжает, мы переводим его в заведение, работающее рядом с его новым домом. Да, мне как работодателю это неудобно. Но мы живем в новых условиях и нужно их принимать.

Если в ресторане внезапно начинаются проблемы со стажерами, всегда виноват управляющий. В такую точку высаживается десант наших HR менеджеров и начинает работать с управляющим.


Дескать, пусть сначала поработает, а потом я до него снизойду. Из-за того что он сам когда-то был официантом, у управляющего включается режим дедовщины – я страдал и пусть он страдает. И вроде хочется в этот момент дать ему по лбу, но ведь он встанет и уйдет. Поэтому приходится укутывать сотрудников еще большим уютом - ситуация изменилась и под нее надо подстраиваться.

Еще один важный момент, который мы недавно осознали – серьезный провал в среднем звене. В обучении менеджеров и администраторов. Мы поняли, что они являются чуть ли не самым главным фактором удержания сотрудников. Компания долгие годы много вкладывалась в обучение управляющих. В итоге директора мы обучили, а менеджер остался не у дел. А управляющий не обучал менеджеров, потому что менеджер вроде и так работает, да и времени нет, к тому же я в его годы и сам справлялся. Теперь будем вкладываться в обучение среднего звена – выстраивание команды и другие вопросы управления персонала, которые раньше были закреплены только за управляющими, работа с обратной связью и реакция на негативные эмоции гостей. На кухне то же самое. Мы раньше не учили старших поваров и сушефов выстраивать работу сотрудников и управлять людьми, ведь есть же шеф- повар. Сейчас понятно, что и здесь влияние среднего звена усиливается. Да и во всех бизнесах, судя по последним исследованиям, в некоторых вопросах среднее звено должно уметь даже больше, чем высшее.

Еще мы недавно поняли, что при найме персонала пора смотреть шире рынка общепита. Ведь за сотрудников мы конкурируем не только с другими ресторанами, но и с ретейлом, сервисами-доставки и так далее.


Например, брали параметры удобства трудоустройства – у «Евросети» была возможность пройти собеседование через скайп, у нас нет. Своему HR-менеджеру дал задание за лето изучить систему найма персонала в «Пятерочке» и «Магните» - как они это делают, как справляются с теми же проблемами и комплектуют штат. Мы уже немного изучали вопрос и проводили опрос, почему люди идут в ретейл, а не в общепит. Оказалось, многих отталкивает необходимость общаться с людьми.