У меня в стратегии развития сети есть информация о том, что доля маркетплейсов должна была достичь 37%. А она уже достигла 40%, причем неожиданно и очень быстро. И это не очень хорошо. Потому что маркетплейсы ставят нас в условия, при которых мы не особо управляем товарами и спросом. Да, они дают нам оборот. Но в остальном мы очень зависим от их акций. Интернет-площадки ведут себя довольно агрессивно, особенно Wildberries, по сути выжимая из нас соки. Такая ситуация неминуемо сказывается на марже.

Если говорить про наши физические магазины, мы видим большую проблему по Петербургу и области. Люди думали, что QR-коды уже введены еще за 2 месяца до их фактического срока начала действия. Например, судя по опросу сотрудников в нашем офисе, люди давно уверены в том, что коды уже действуют. Мы надеемся, что их скоро отменят. Не знаю, насколько эффективно они отрабатывают, но судя по статистике заболеваемости в городе, они не отрабатывают вообще. В Москве QR-кодов нет. В Петербурге посещаемость наших магазинов упала на 30%, в Москве — на 15%. В торговых центрах падает трафик, когда-то я наблюдала этот процесс в США, сейчас я вижу аналогичную картину и в России. Торговые центры умирают. В Concept Group я сейчас вижу показательные кейсы с арендой: там, где арендная плата была 1,8 млн рублей, сейчас предлагают 18% от оборота. Диаметрально противоположные суммы для маленьких магазинов.

Нам частично повезло, что мы занимаем в fashion-бизнесе несколько ниш. Наш основной бренд Acoola представлен в сегменте детского ретейла, он давно на рынке, и его все знают. С ним все неплохо, хоть и были определенные проблемы. Нужно понимать, что по fashion-сегменту пандемия ударила очень сильно. Все мы сидели дома на «зумах». Мы видели первоначальный всплеск с закупкой пижам и одежды для дома, но он очень быстро закончился. Согласитесь, пижамы мы не обновляем каждый сезон. Так что тут было не разгуляться. При сокращении доходов населения первое, что люди перестали покупать, — это одежда. Мы не встаем с утра с мыслью: ну все, сегодня юбку куплю, ни одной нет! Был кризис перенасыщения, все закупили достаточное количество всего.

Если говорить про развитие, у нас есть очень хороший бренд нижнего белья (Infinity Lingerie. — Ред.).


Мы планируем развивать сеть магазинов нижнего белья по франчайзингу. Я хорошо знаю про работу fashion, до Concept Group я 13 лет работала в Inditex, там отвечала за регион «Азия», который начинался в Польше и заканчивался в ЮАР. Хочется сделать российский бренд. Всегда стоял вопрос, почему нет сильных российских ретейлеров, которые бы работали на мировом уровне. Такое количество умных людей в стране. Если идти по офису Apple или Google, с каждым можно поговорить по-русски. А все что касается бизнеса и ретейла, кроме успешных покупок футбольных клубов, ничего наблюдать не приходится.

Хочется развивать розничный бизнес в Питере, но понимаем, что развитие технологий, в том числе в онлайне, — тупиковый путь. Потому что мы не можем обеспечить ту скорость и тот уровень сервиса, которые обеспечивают потребителям маркетплейсы. С Ozon мы дружим, находимся с ними в одном портфеле АФК «Система» (владеет 42,9% Concept Group. — Ред.) и с Александром Шульгиным (генеральный директор Ozon Group. — Ред.) регулярно общаемся.


Единственный путь для нас на сегодняшний день — развитие нашей ключевой компетенции, а именно разработка и создание коллекций. Мы долго являлись поставщиком «Детского мира», поставляем товар в «Ашан», делаем СТМ для многих компаний, которые выходят в одежный ретейл. Мы готовы производить товары под собственными торговыми марками, будем делать СТМ для Ozon. Видим возможности в этом направлении.

Так что будем концентрироваться на том, чтобы производить одежду. Насчет продавать одежду… я не могу сегодняшнюю ситуацию на рынке назвать даже турбулентной. Каждое утро, подписавшись на новости Оперштаба, я смотрю, что закрыли, что запретили, куда нельзя больше пойти. Мы сейчас переписываем стратегию, которую разрабатывали на 3 года. Потому что у меня нет никаких гарантий. Есть 32 стратегические развилки: если закрывается одно, если падает второе, если не развивается третье.


Я с нетерпением жду отчетов и понимаю, что их маржа выражается в отрицательных числах. По сути, она уже именно такая. Все собственники крупнейших маркетплейсов обращаются к своим CEO и ставят каждому из них задачу за 3 года занять 50% рынка. Но их пятеро! И пока они вливают деньги. Я молчу, что они делают с IT-рынком касательно персонала. Неадекватные зарплаты.

У нас была встреча в Минпромторге, на которой каждый производитель говорил о том, что персонала в «швейке» у них нет. Если у человека есть хоть какой-то физический навык, он все бросает и идет в курьеры маркетплейсов и сервисов доставки. Я молчу про имидж розницы. Да, мы подняли зарплаты, но на своей марже мы не сможем поднять зарплаты на более значимые суммы. Потому что на нас влияет еще и логистика — контейнер, который стоил $6 тыс., за год подорожал до $18 тыс. У нас в АФК «Система» есть стратегии, и сейчас у меня руководство просит стратегию на 3 года. Я говорю: «Вы что, давайте на 3 месяца!» Даже в рамках бюджета мы живем в турбулентности.

Из выступления на круглом столе «Ретейл: развитие 2022», организованном MarketMedia