Я верю, что любое партнерство устойчиво и взаимовыгодно, если каждый использует свои сильные стороны. Как мы знаем, офлайн-ретейл силен в ассортименте, как минимум. Мы знаем, насколько сложно выбрать правильный ассортимент, политику ценообразования, промо, обеспечить широкую географию сети и так далее. Мы сильны в логистике, у нас ежедневно совершается несколько сотен тысяч заказов, которые возят десятки тысяч курьеров. На ресторанной модели мы научились обеспечивать быструю доставку.

По России в экспресс-логистике мы одна из самых сильных компаний, можем быстро доставлять из точки А в точку Б. Первое наше преимущество для ретейла в том, что мы можем помочь партнерам максимально быстро запустить экспресс-логистику, на что у них ушло бы достаточно много времени. Плюс она не стала бы такой эффективной, потому что экспресс-логистика зависит от плотности магазинов. А так как Delivery Club работает с большим количеством партнеров, мы можем возить быстрее и эффективнее, чем монодоставка.

Вторая наша сильная сторона — наша аудитория. Я недавно видел данные, по которым за прошлый год в Delivery Club совершили заказы больше 10 млн пользователей, причем 70% аудитории — это уникальные потребители. Это значит, что в фудтех-индустрии они делают заказ только в Delivery Club. Такую большую аудиторию достаточно сложно собрать самим, мы знаем, сколько сейчас стоит аудитория на рынке, — на это уйдут годы и миллиарды инвестиций. К тому же не факт, что аудитория удержится.

Третье — технологичность. Изначально ретейл — это не IT-компании. В пандемию было заметно, что все решения у них заточены под офлайн и не предполагают некоторых вещей, необходимых онлайну. Мы на базе нашей общей экосистемы помогали ретейлу. У нас есть яркий кейс, когда мы помогали с запуском e-commerce «Магниту» — на базе облачных технологий совместно построили хранилище данных из магазинов. В одном месте «Магнит» получил доступ ко всем данным по магазинам (ассортимент, цены, стоки и т.д.).

Все это не противоречит запуску нашими партнерами собственного e-commerce. Обычно мы помогаем запустить онлайн-канал достаточно быстро с нами, при этом параллельно они развивают собственную историю. Как правило, мы просто цепляем разную аудиторию. Партнер привлекает в свой онлайн-канал аудиторию, которая у них уже покупала в офлайне, тем самым они перекачивают часть трафика из офлайн-магазинов в интернет. А мы помогаем партнеру привлечь потребителей, которых раньше у него было. Соответственно, потребителю даем новый сервис. Хороший пример — «ВкусВилл» — они грамотно используют сильные стороны как собственного, так и партнерского онлайн-канала.


При этом мы однозначно делимся данными тех пользователей, которые заказывают у этого партнера. Касательно обмена данными, мы полностью открыты к интеграции с программой лояльности партнера. Видим пользу для людей в том, чтобы при совершении покупки в Delivery Club они получали все плюшки, которые им предоставляют в офлайн-сетях. Мы с партнерами глубоко копаемся в данных, касающихся уровня сервиса и качества услуги, а также делимся всей информацией, которая необходима для повышения уровня сервиса.

В 2020 году сложности мы увидели с двух сторон. Естественно, мы подошли к пандемии неготовые, никто не ожидал такого. Все процессы у ретейлеров были заточены под офлайн, например, не у всех были виртуальные кассы, необходимые для онлайн-оплаты. У больших игроков такие технические вещи уже «полечены», мы видим свою роль в том, чтобы помогать их «лечить» маленьким игрокам. Были проблемы операционные. Например, проблема out-of-stock (отсутствие на складе поставщика и дистрибьютора какого-либо SKU. — Ред.) и out-of-shelf (отсутствие в торговом зале торговой точки какого-либо SKU, но заведенного в матрицу. — Ред.).

Это не так критично для офлайна (человек пришел в магазин, не нашел определенное молоко на полке, может взять другое), но болезненно для онлайна (покупатель заказал определенное молоко, а интернет-магазин еще не научился его заменять, система вычеркивает молоко из списка, и молоко не приезжает). Большая проблема состояла в качественном соответствии стоков в базе с реальными стоками на полке.

С одним из партнеров был кейс — они готовили кофе в магазине, были проблемы со стоками по конкретному молоку (стоки отличались на полке и в нашей базе). Выяснилось, что бариста просто брал молоко с полки, использовал, а пробивал в конце дня. По факту получалось, что для магазина это не проблема, а для нас проблема, потому что мы эту информацию не получаем, молоко есть на балансе, но мы его не продаем.

Были на нашей стороне проблемы, касающиеся самого продукта. Мы привыкли к продукту для ресторанов, а там меньше позиций, по-другому ведет себя покупатель, реже обновляется матрица. Нам нужно было перестраивать целиком свой продукт для e-grocery. Есть еще одна проблема, которую нам всем придется решать, и решения эта проблема пока не имеет. Юнит-экономика. Мы все прекрасно понимаем, что экспресс-доставка достаточно дорогая штука, платить курьеру за каждый заказ дорого.


Пользователь передает посылку другу и платит за нее, вызывает такси и платит за него. А когда он заказывает продукты, считает, что платить за это не нужно — сборка и доставка происходят сами собой. Мы сделали это сами и сделали осознанно, чтобы разогнать рынок e-grocery. Нам нужно дать людям ощущение, что они могут получать продукты с полки так же выгодно, как если бы пошли в магазин сами. Но потом появится проблема — мы вместе этот рынок раскачиваем и раскачаем до определенного объема, но в какой-то момент всем захочется зарабатывать. И тут мы столкнемся с дилеммой, как нам сделать этот рынок прибыльным. Чеки в экспресс-доставке не очень большие, логистика достаточно дорогая, маржинальность не такая высокая, чтобы платить огромные комиссии. Всем рынком нам будет необходимо каким-то образом приучать людей к тому, что доставка — это не данность, а услуга, которая стоит денег. Иначе экономика не сведется. Сначала 49 рублей, потом 109, потом 199, к примеру.

Плюс повышать эффективность и научиться зарабатывать на других вещах. Много есть возможностей зарабатывать дополнительно: данные на рынке стоят денег, наши коллеги из FMCG тратят достаточно много денег на маркетинг, все хотят, чтобы этот маркетинг приносил реальные продажи. Мы можем им их обеспечивать.


Мы должны прийти к новому этапу зрелости рынка, когда бешеный рост сменится на стабильный период и все игроки потихоньку начнут зарабатывать.

Из выступления на форуме современных технологий в ретейл-индустрии «Ритейл: изменись или умри», организованном Forbes