Я верю, что любое партнерство устойчиво и взаимовыгодно, если каждый использует свои сильные стороны. Как мы знаем, офлайн-ретейл силен в ассортименте, как минимум. Мы знаем, насколько сложно выбрать правильный ассортимент, политику ценообразования, промо, обеспечить широкую географию сети и так далее. Мы сильны в логистике, у нас ежедневно совершается несколько сотен тысяч заказов, которые возят десятки тысяч курьеров. На ресторанной модели мы научились обеспечивать быструю доставку.
По России в экспресс-логистике мы одна из самых сильных компаний, можем быстро доставлять из точки А в точку Б. Первое наше преимущество для ретейла в том, что мы можем помочь партнерам максимально быстро запустить экспресс-логистику, на что у них ушло бы достаточно много времени. Плюс она не стала бы такой эффективной, потому что экспресс-логистика зависит от плотности магазинов. А так как Delivery Club работает с большим количеством партнеров, мы можем возить быстрее и эффективнее, чем монодоставка.
Вторая наша сильная сторона — наша аудитория. Я недавно видел данные, по которым за прошлый год в Delivery Club совершили заказы больше 10 млн пользователей, причем 70% аудитории — это уникальные потребители. Это значит, что в фудтех-индустрии они делают заказ только в Delivery Club. Такую большую аудиторию достаточно сложно собрать самим, мы знаем, сколько сейчас стоит аудитория на рынке, — на это уйдут годы и миллиарды инвестиций. К тому же не факт, что аудитория удержится.
Третье — технологичность. Изначально ретейл — это не IT-компании. В пандемию было заметно, что все решения у них заточены под офлайн и не предполагают некоторых вещей, необходимых онлайну. Мы на базе нашей общей экосистемы помогали ретейлу. У нас есть яркий кейс, когда мы помогали с запуском e-commerce «Магниту» — на базе облачных технологий совместно построили хранилище данных из магазинов. В одном месте «Магнит» получил доступ ко всем данным по магазинам (ассортимент, цены, стоки и т.д.).
Все это не противоречит запуску нашими партнерами собственного e-commerce. Обычно мы помогаем запустить онлайн-канал достаточно быстро с нами, при этом параллельно они развивают собственную историю. Как правило, мы просто цепляем разную аудиторию. Партнер привлекает в свой онлайн-канал аудиторию, которая у них уже покупала в офлайне, тем самым они перекачивают часть трафика из офлайн-магазинов в интернет. А мы помогаем партнеру привлечь потребителей, которых раньше у него было. Соответственно, потребителю даем новый сервис. Хороший пример — «ВкусВилл» — они грамотно используют сильные стороны как собственного, так и партнерского онлайн-канала.
![](/local/templates/.default/img/quots.png)
Если говорить про возможность предоставления данных ретейлерам, тут есть два варианта. Даем ли мы возможность перелить всю нашу базу в базу партнера? Наверное, нет.
При этом мы однозначно делимся данными тех пользователей, которые заказывают у этого партнера. Касательно обмена данными, мы полностью открыты к интеграции с программой лояльности партнера. Видим пользу для людей в том, чтобы при совершении покупки в Delivery Club они получали все плюшки, которые им предоставляют в офлайн-сетях. Мы с партнерами глубоко копаемся в данных, касающихся уровня сервиса и качества услуги, а также делимся всей информацией, которая необходима для повышения уровня сервиса.
В 2020 году сложности мы увидели с двух сторон. Естественно, мы подошли к пандемии неготовые, никто не ожидал такого. Все процессы у ретейлеров были заточены под офлайн, например, не у всех были виртуальные кассы, необходимые для онлайн-оплаты. У больших игроков такие технические вещи уже «полечены», мы видим свою роль в том, чтобы помогать их «лечить» маленьким игрокам. Были проблемы операционные. Например, проблема out-of-stock (отсутствие на складе поставщика и дистрибьютора какого-либо SKU. — Ред.) и out-of-shelf (отсутствие в торговом зале торговой точки какого-либо SKU, но заведенного в матрицу. — Ред.).
Это не так критично для офлайна (человек пришел в магазин, не нашел определенное молоко на полке, может взять другое), но болезненно для онлайна (покупатель заказал определенное молоко, а интернет-магазин еще не научился его заменять, система вычеркивает молоко из списка, и молоко не приезжает). Большая проблема состояла в качественном соответствии стоков в базе с реальными стоками на полке.
С одним из партнеров был кейс — они готовили кофе в магазине, были проблемы со стоками по конкретному молоку (стоки отличались на полке и в нашей базе). Выяснилось, что бариста просто брал молоко с полки, использовал, а пробивал в конце дня. По факту получалось, что для магазина это не проблема, а для нас проблема, потому что мы эту информацию не получаем, молоко есть на балансе, но мы его не продаем.
Были на нашей стороне проблемы, касающиеся самого продукта. Мы привыкли к продукту для ресторанов, а там меньше позиций, по-другому ведет себя покупатель, реже обновляется матрица. Нам нужно было перестраивать целиком свой продукт для e-grocery. Есть еще одна проблема, которую нам всем придется решать, и решения эта проблема пока не имеет. Юнит-экономика. Мы все прекрасно понимаем, что экспресс-доставка достаточно дорогая штука, платить курьеру за каждый заказ дорого.
![](/local/templates/.default/img/quots.png)
Всем рынком мы приучили пользователя к тому, что доставка продуктов — это не услуга, а данность, за которую не нужно платить.
Пользователь передает посылку другу и платит за нее, вызывает такси и платит за него. А когда он заказывает продукты, считает, что платить за это не нужно — сборка и доставка происходят сами собой. Мы сделали это сами и сделали осознанно, чтобы разогнать рынок e-grocery. Нам нужно дать людям ощущение, что они могут получать продукты с полки так же выгодно, как если бы пошли в магазин сами. Но потом появится проблема — мы вместе этот рынок раскачиваем и раскачаем до определенного объема, но в какой-то момент всем захочется зарабатывать. И тут мы столкнемся с дилеммой, как нам сделать этот рынок прибыльным. Чеки в экспресс-доставке не очень большие, логистика достаточно дорогая, маржинальность не такая высокая, чтобы платить огромные комиссии. Всем рынком нам будет необходимо каким-то образом приучать людей к тому, что доставка — это не данность, а услуга, которая стоит денег. Иначе экономика не сведется. Сначала 49 рублей, потом 109, потом 199, к примеру.
Плюс повышать эффективность и научиться зарабатывать на других вещах. Много есть возможностей зарабатывать дополнительно: данные на рынке стоят денег, наши коллеги из FMCG тратят достаточно много денег на маркетинг, все хотят, чтобы этот маркетинг приносил реальные продажи. Мы можем им их обеспечивать.
![](/local/templates/.default/img/quots.png)
Но окончательного ответа на вопрос, как зарабатывать, у рынка нет, пока все в минусе.
Мы должны прийти к новому этапу зрелости рынка, когда бешеный рост сменится на стабильный период и все игроки потихоньку начнут зарабатывать.
Из выступления на форуме современных технологий в ретейл-индустрии «Ритейл: изменись или умри», организованном Forbes