Подписаться
В конце 2019 года закрылся стартап по доставке фермерских продуктов для бизнеса Foodza с инвестициями от Mail.ru Group. Сразу после новогодних праздников, 14 января 2020 года, о своем закрытии объявила golama, в создании которого участвовал сооснователь ГК «Везет» Евгений Львов. Буквально через пару дней сервис доставки товаров из магазинов Superbro (ранее — Dostavista.Market) сообщил пользователям в соцсетях о прекращении работы. Еще через несколько дней петербургский сервис доставки еды «Достаевский» объявил о том, что замораживает проект по экспресс-доставке продуктов «DostaМаркет», который он тестировал с ноября 2019 года. Причина заморозки – переосмысление бизнес-модели.
О том, как устроена экономика сервисов по доставке продуктов питания от Романа Никитина, экс технического директора golama, можно почитать здесь.
Почему стали закрываться сервисы по доставке продуктов питания?
Нам, как сервису по доставке продуктов, работать с супермаркетами небольшого размера и форматами магазинов у дома на данный момент убыточно. Этот формат рынком пока не востребован и, к тому же, в течение дня полки пустеют и вечером заказы не собрать. Бизнес-модель по доставке продуктов из небольших магазинов сейчас не эффективна из-за отрицательной unit-экономики и невозможности собрать в заказ часть продуктов. Сейчас на рынке успешно развиваются два формата по доставке продуктов. Первая - это закупка впрок со средним чеком примерно 3,5-4 тыс. рублей. Заказы доставляются из гипермаркетов или dark-store («темных» магазинов). Такую модель используют iGooods, «Утконос», «Сбермаркет», Перекресток и тд. Второй вариант - экспресс-доставка закончившихся продуктов (хранятся на собственных мини-дарк-сторах) с импульсным чеком на 500 рублей. Эту услугу предоставляют «Самокат» и «Яндекс.Лавка». Я уверен, что оба варианта жизнеспособны.
Я не верю в тот формат, который развивала компания golama. У компании очень большой cost, который должен кто-то оплачивать — либо ретейлер, либо пользователь.
Этот сервис и в долгосрочной перспективе сам по себе неэффективен. Пользователь заказывает продукт онлайн и ждет заказ, тут начинает звонить курьер со словами, что этого продукта нет, а у этого заканчивается срок годности, не хотите ли взамен другой и так далее. Эти мелкие вещи сказываются на отношении покупателя, непонятно, что будет в долгосрочной перспективе и чем этот сервис лучше, чем у онлайн-магазинов, таких как «Утконос», Wildberries и другие.
И третий, самый важный фактор, который многие недооценивают, — это последняя миля. То, что потребитель ощущает, находясь в офлайн-точке, значительно отличается от того пользовательского опыта, который покупатель испытывает в онлайне. Этот опыт в онлайне важно поддерживать и развивать, вести клиента по воронке продаж, а когда офлайн-сети привлекают внешних партнеров, то те не владеют персональными данными пользователей, не развивают контакт с покупателями.
На мой взгляд, жизнеспособность компании – это целый комплекс факторов. Первый – это качество услуги, второй – операционная безубыточность, третий и четвертый – это человеческие и финансовые ресурсы. У стартапов с последними всегда плохо. Нам удалось первые три фактора отработать на достаточно высоком уровне.
Мы проделали хорошую работу, достигли отличных результатов в операционной прибыльности и в развитии команды. Это привлекло внимание со стороны наших партнеров, и мы стали частью экосистемы Сбербанка и Mail.Ru Group.
В целом не хотелось бы видеть, что игроки уходят с этого рынка. Всем будет лучше, если он будет развиваться с существующими компаниями. У пользователя должен быть выбор.
Какие основные риски вы видите для вашего бизнеса?
Мы должны продолжать предоставлять стабильный сервис для наших клиентов. Это особенно сложно. Я до «Утконоса» работал в этом бизнесе 4 года. Самое главное — чувствительность к исполнению заказов. Если речь идет о еде, то цена ошибки значительно выше. Мы сейчас выстраиваем стабильность исполнения заказа по всей цепочке.
Основная конкуренция происходит не в онлайне, а в оффлайне - в той части, которая связана с качеством оказания услуги. Наша ответственность - предоставить лучший сервис для клиентов.
В силу ассортиментной политики много товаров в категории fresh, готовой еды и так далее. В офлайне ответственность за покупку лежит на самом клиенте, у него есть условных 100 рублей, он подошел к полке, увидел продукт и принял решение о покупке. В онлайне все наоборот — сервис принимает за него решение. Да, есть сервис поддержки, функция возврата. Самое важное в нашем бизнесе — это качество предоставляемых услуг. Если услуга сервиса качественная, то она позволит сформировать привычку и перетянуть большую часть торговли в онлайн.
Какая модель по доставке продуктов питания победит — американская, при которой сторонние сервисы контролируют рынок, или европейская, в которой рынок принадлежит ретейлерам?
Пожалуй, что у агрегаторов типа нас или «СберМаркета» больше шансов удержать рынок. Во-первых, с экономической точки зрения мы можем этот сервис делать эффективнее, чем ретейлеры, поскольку они большие, и у них накладные расходы выше и так далее. Во-вторых, необходимость быть крайне гибкими при организации доставки. Ретейлеры очень эффективно умеют "заполнять полки", а вот опыта «последней мили» — доставки товара до квартиры — у них нет. Конечно, можно создать высокую компетенцию по примеру «Перекрестка.Онлайн». Х5 уже большой эксперт в этом вопросе. Но это стоит безумно дорого. Если мы в свой сервис вложили на данном этапе 250 млн рублей, то Х5 инвестировал несколько миллиардов при сравнимых объемах доставки - у нас около 4 тысяч заказов в день, у них — 5 тысяч.
У нас другие особенности рынка и другие потребительские возможности. В отличие от Европы и США, наши сервисы появились лишь несколько лет назад и вобрали в себя лучшие зарубежные практики. Сейчас российский рынок eGrocery развивается очень динамично. Ещё десять лет назад было очень сложно представить возможность доставки за 15 минут, а сегодня современные технологии позволяют это сделать.
Я думаю, что дело не только в том, какой формат бизнес-модели выживет, но и еще и в том, какая компания за этим стоит и какие у нее есть активы для развития сервиса по доставке продуктов. Например, у «Яндекса» есть сервис «Еда», и компания может перенаправлять этот трафик в «Лавку». Что важнее — формат или присутствие трафика? Это вопрос. Хотя я уверен, что одного победителя точно не будет, они будут разные и будут бесконечно меняться и пересекаться.
Такие сервисы, как golama, нормально работают при чеке 3-3,5 тыс. рублей и при высокой покупательной способности. Население у нас не очень богатое, есть ограничения по бюджету. Суть доставки из магазинов у дома — это высокая плотность аудитории и количество заказов, которые делают курьеры за час. Когда они делают предельно много заказов в час, это значит, что себестоимость доставки значительно ниже, чем при небольшом количестве заказов. Наш формат привел к тому, что средний чек по доставке продуктов в Москве составляет 800 рублей. И я верю, что в течение 10-15 лет мы придем к тому, что в офлайне могут остаться только жесткие дискаунтеры типа «Светофора», которые реально держат очень низкие цены на очень узкий ассортимент, все остальное будет перетекать в онлайн.
К какому году в России может сформироваться основной пул игроков по доставке продуктов питания?
Рынок ещё не сформирован и будет консолидироваться, поэтому некоторые сервисы могут покинуть его - как это произошло с golama. И я думаю, что в течении 2020-2021 годов сформируется сильная тройка или четверка игроков.
Я бы на этот вопрос посмотрел с другой стороны. Мы сейчас говорим о доставке из разных форматов. Но если мы оглянемся назад на несколько десятков сотен лет, тогда человек и не мечтал, что, нажимая выключатель, он получит свет или, поворачивая кран, — воду. И по большому счету, строя инфраструктуру, мы занимаемся продажей не продуктов питания, а времени. Мне кажется, что пул доставщиков будет формироваться не в том понимании, каким мы видим его сегодня. Потому что мы не сможем перевести из офлайна в онлайн существующие форматы. И скорее всего, в течение нескольких лет в ретейле появится новый формат.
Через сколько лет сервис по доставке продуктов сможет выйти на безубыточность?
Мы уже несколько лет являемся операционно прибыльным сервисом. У нас есть проработанный и амбициозный план развития, по которому через некоторое время мы станем EBITDA-positive. Для этого предстоит многое сделать, но те шаги, которые мы выполняем, делают эту цель реальной. Однако это будет непростой путь.
Поскольку у нас не бездонные карманы, то мы достаточно жестко отслеживаем нашу расходную часть, для нас она важная. Коллеги сказали, что себестоимость складывается из того, насколько эффективно задействуем наш персонал, простаивает он или не простаивает. У нас ровно такая же ситуация. Что касается текущих показателей, то в Петербурге у нас операционно прибыльный бизнес даже с учетом маркетинговых затрат за счет большого объема заказов. В регионах это операционный плюс, но без маркетинговых затрат.
В Москве мы последними вышли на этот рынок из крупных игроков, нам нужно догонять всех. В столице пока пять точек прибыльны, а остальным не хватает объема заказов для выхода на самоокупаемость. Реалистично, наверное, что года через два мы в целом будем прибыльными. Очень сильно зависит от того, насколько мы будем вкладываться в R&D (Research and Development), в этом году у нас бюджет 75 млн рублей. Такие затраты в принципе непросто окупать. Это не поддержка текущих вещей, это вклад в будущее: в новые разработки, в новый сервис. Если его не считать, то гораздо все легче касательно прибыли. А если учитывать, то период окупаемости значительно вырастет. Во многом это связано с низкой маржинальностью продуктового ретейла и сервисов вокруг него.
В доставке две самые большие статьи затрат, с которыми можно работать, — это затраты на доставку и закупочные цены. Исходя из тезиса, что мы больше конкурируем с офлайном, чем друг с другом, наверное, можно говорить о каких-то позитивных результатах на рынке, когда закупочная сила игроков по доставке приблизится хотя бы к региональным сетям на продовольственном рынке.
Если говорить конкретно про нас: мы достигаем операционной прибыли по старым точкам в течение 12-14 месяцев. Но поскольку в месяц мы открываем 20 точек, то пока в целом мы не достигаем позитивных результатов.
