Крупные производители уже давно нанимают для проведения переговоров с торговыми сетями опытных «продажников». В квалификационных требованиях написано «опыт работы с сетями не менее 10 лет, знание закупщиков в категории …, контакты в торговых сетях…». Да. Опытный переговорщик может вытянуть контракт на личном обаянии и старых знакомствах. Но это работает далеко не всегда. Что же делать производителю, который не является «братом» закупщика, для того, чтобы его предложение было принято.

В прошлый раз я писал, что необходимо понять, почему закупщик захочет согласиться: ему понравятся выгоды от согласия или же ему не понравятся те потери, которые он понесет в случае отказа. Эти выгоды/потери обязательно надо озвучить вначале переговоров. Но это только начало пути на полку. Далее мяч на стороне закупщика. Услышав обещание поставщика, он должен ответить на семь вопросов:

1. Интересна ли мне предложенная выгода (боюсь ли потери)?
2. Доверяю ли я этому производителю (сможет ли он обеспечить условия для получения выгоды)?
3. Будет ли он делать то, что обещает?
4. Что должен сделать я, если приму предложение? Независимо от того, что обещает поставщик: выгоды или потери, закупщик должен после того, как согласится, выполнить определенные действия. Если эти действия не пропорциональны выгоде – нет смысла тратить время.
5. Безопасно ли мне это делать?
6. Как сложно мне будет согласовать решение с руководством?
7. Нет ли возможности получить предложенные выгоды более простым способом / компенсировать потери с меньшими трудозатратами чем те, которые понадобятся для реализации решения?

Может показаться, что этот путь слишком сложный, и в реальности все происходит совсем не так. Давайте разберем два кейса.

Региональный производитель колбасы хочет начать поставки в крупную федеральную сеть. Далее привожу диалог и мысли. Уточню, закупщик является патриотом своей компании, хорошо считает, не лишен карьерных амбиций, но, в первую очередь, хочет стабильной и высокой заработной платы. Думаю, это описание соответствует 95% закупщиков торговых сетей.

Поставщик: «Предлагаем Вам ввести в ассортимент 4 вида нашей колбасы. На сегодня эта ниша активно развивается, привлекая любителей вкусных и безопасных колбасных изделий, которые, как я знаю, являются вашей целевой аудиторией. Продажи в магазинах «…» показали, что за счет этих продуктов можно вырастить продажи в категории на 3-5%, что в масштабах вашей сети даст около 10 млн рублей дополнительного товарооборота. Предлагаем начать поставки в ноябре, чтобы захватить новогодние продажи. Тогда сумма выгоды станет еще больше».

Рассуждения закупщика:
1. Интересна ли мне предложенная выгода (боюсь ли потери)? Да. Дополнительный товарооборот в категории это хорошо. Это покажет меня как профессионала, поможет перевыполнить план, повысит средний чек в сети и категории.
2. Доверяю ли я этому производителю (сможет ли он обеспечить условия для получения выгоды)? Товар надо ставить в формат «…». Это магазины в 20 регионах. Поставщик развести товар даже на региональные РЦ не сможет. Возьмем на центральный. Хватит ли у него мощностей для производства необходимого количества? Не ясно. Уточним.
3. Будет ли он делать то, что обещает? Производитель ничего пока не пообещал. Только товар без гарантии объемов. Придется всё делать самому.
4. Что должен сделать я, если приму предложение? Продукт мне нравится. Включу его в промо, выставлю на хорошие места. Надеюсь, продажи будут. Но вот вместо кого его поставить? Сейчас свободных квот нет. Придется кого-то выводить из матрицы и распродавать остатки.
5. Безопасно ли мне это делать? Производитель региональный и не известный. Обеспечит ли объемы и стабильность качества? Не ясно. Рискованно.
6. Как сложно мне будет согласовать решение с руководством? Кроме того, что товар мне визуально понравился, нет ни одного аргумента в пользу такого решения. Сложно будет согласовать его. Проще отказать.
7. Нет ли возможности получить предложенные выгоды более простым способом / компенсировать потери с меньшими трудозатратами чем те, которые понадобятся для реализации решения? Но идея продукта мне понравилась. Надо поговорить с отделом СТМ и нашим ключевым партнером. Возможно, у них есть что-то аналогичное.

Вывод: Предложение понравилось, но нет уверенности, что у поставщика есть возможности и технологии для реализации предложения. Большой риск невыхода на обещанные объемы. Сложно будет утвердить у руководителя. Производитель получит отказ.

Что исправить: Показать, что есть гарантии выпуска объемов и стабильного качества. Показать технологию вывода продаж на обещанный уровень. Обосновать объемы расчетами. Дать данные для руководства: рейтинги, кейсы, статистику.


Кейс 2. Поставщик макаронных изделий уже давно работает с торговой сетью. Из-за низких продаж изменено его место в планограмме. Он этим не доволен и пришел решить вопрос о восстановлении выкладки.

Поставщик: «Вы изменили нашу выкладку. Вы поставили нас на нижнюю полку. Это снизит наши продажи и контракт с вами будет для нас нерентабельным. Мы вынуждены будем прекратить поставки, и вы потеряете 5 млн товарооборота в категории».

Рассуждения закупщика:

1. Интересна ли мне предложенная выгода (боюсь ли потери)? Он и так не продается. Ну, не будет поставлять, и ладно ….
2. Доверяю ли я этому производителю (сможет ли он обеспечить условия для получения выгоды)? Да, мы с ним давно работаем. Но объемы продаж падают…
3. Будет ли он делать то, что обещает? Мне кажется, он не решится прекратить поставки. Где и как он скомпенсирует потерянные объемы продаж? Нет больше таких сетей в регионе.
4. Что должен сделать я, если приму предложение? Если я соглашусь вернуть планограмму, мне придется долго объяснять, почему я сначала прошу поменять, а потом вернуть всё как было. Это ударит по моему имиджу.
5. Безопасно ли мне это делать? Это небезопасно, так как могут заподозрить, что поставщик на меня давит или «заинтересовал»…
6. Как сложно мне будет согласовать решение с руководством? Я не хочу с этим вопросом идти к руководству.
7. Нет ли возможности получить предложенные выгоды более простым способом / компенсировать потери с меньшими трудозатратами чем те, которые понадобятся для реализации решения? В случае приостановки поставок объемы продаж легко заместятся уже имеющимися в ассортименте товарами. Кроме того, на освободившиеся квоты можно ввести новых интересных производителей.

Вывод: Отказ. То, чем угрожал поставщик, не испугало закупщика (он нашел легкий путь компенсации возможных потерь), кроме того, он не поверил, что поставщик реализует свою угрозу.

Что исправить: Не угрожать, если не уверены, что угроза напугает оппонента или же он считает, что вы не готовы будете ее выполнить.

Как видите, этот алгоритм рассуждений применим в большинстве ситуаций и практически для всех типов закупщиков. Поэтому на своих тренингах я всегда говорю поставщикам: после того, как вы озвучите свое предложение, встаньте на место закупщика и ответьте «А вы бы согласились?». Если нет – готовьте новые аргументы.