Ни для кого не секрет, что сегодня идет жесткая конкурентная борьба между производителями за право поставить свои товары на полки розничных торговых сетей. И для этого есть объективные причины. Так, по информации Ozon, на их сайте размещено 15 млн товаров. В то же время «полка» даже самого большого гипермаркета не позволит разместить более 100 тыс. SKU товара. Как видите, на полку попадает только один из 150 товаров. Конечно, есть разные сферы деятельности и специализации магазинов. Но есть и товары, которые представлены во всех магазинах, занимая места конкурентов. Так что, думаю, пропорция близка к указанной.

В последние полтора года ситуация с попаданием на полки сетей существенно изменилась. С одной стороны, сократилась «полка» off-line. Активно развиваются топ-10 сетей, у которых матрицы во всех регионах аналогичны. Это ограничивает разнообразие ассортимента только региональными квотами. С другой стороны, уходят с рынка региональные сети, не выдерживающие конкуренции с гигантами. Это затрудняет доступ на полки магазинов.

Параллельно развитие интернет-торговли и служб доставки дает возможность развиваться практически любому поставщику. Интернет-магазин воспринимается как гипермаркет с бесконечной полкой. То есть на полки можно поставить 15 млн товаров, как делает Ozon.

Нужны новые технологии и другие бюджеты, а у небольших компаний их нет.

Поэтому вернемся к традиционному каналу сбыта и постараемся ответить на вопрос, как поставщику попасть на полку сети. Для своей работы я разработал чек-лист для поставщика, содержащий 11 пунктов, при заполнении которого производитель понимает, кто он, для чего он производителю, ретейлеру, покупателю и почему его товар имеет право стоять на полке.

К сожалению, в обычных условиях подготовка к переговорам сводится только к изучению поставщиком своего товара и его свойств, потенциально интересных для потребителя. И такие товары не попадут на полку сети. Что же должен делать производитель для того, чтобы выделиться на фоне конкурентов?

Первое, что должен понимать производитель, — это для кого он нужен. На этом этапе, как я уже писал выше, чаще всего проблем нет. Маркетологи, разработавшие продукт, очень уверенно рассказывают о модных нишах, покупательной способности и портрете потребителя. То есть покупатель понятен.

Второе — выбор канала продаж. И вот тут производитель допускает первую ошибку. Он неправильно выбирает будущего партнера. В зависимости от целей сотрудничества нужны разные партнеры.

1. Если нужен большой объем продаж — необходимо выбирать торговую сеть, для которой важна ваша категория и куда ходит много ваших покупателей.
2. Если важна узнаваемость и география присутствия — надо идти в сеть, для которой ваши товары могут относиться к категории «удобство», но у которой очень много магазинов.
3. Если важно создание имиджа — надо идти в сеть бутиков, для того чтобы, увидев ваш товар в окружении премиальных брендов, покупатель сделал вывод, что это отличный продукт, который стоит своих денег.

У меня был проект, в рамках которого мы выводили на рынок нового производителя мясных деликатесов в сегменте «средний+». Он обратился ко мне, уже имея негативный опыт сотрудничества с одной из топовых сетей.


Для начала разберем, какие ошибки были допущены.

Главная ошибка заключалась в том, что поставщик не сформулировал цель сотрудничества и на удачу пошел «к самому большому». Интуитивно цель была сформулирована так: расставимся в сети, продукт станет узнаваемым, будет много продаваться, мы заработаем много. Как видите, цель размыта. Условно «поставщик хочет все». Кроме того, не ясны количественные критерии контракта. В первую очередь цена поставки и цена товара на полке.

В результате контракт развивался по следующему сценарию.

1. Переговоры.
— Покупайте наш товар.
— Он дорогой. Товар в этом ценовой сегменте в моих магазинах не продается.
— Мы дадим скидку.
— Хорошо, если дадите боооольшую скидку!!!
— Хорошо, дадим большую скидку.
2. Сотрудничество.
В результате сотрудничество началось. Уровень продаж был достаточно высокий, но поставщик нес убытки.
3. Расставание.
В результате через несколько месяцев, когда производитель попытался и не смог поднять цены, он был вынужден уйти из сети.

Разберем ошибки.

1. Отсутствие цели привело к ошибкам при формировании условий:
A. Если бы целью был заработок, то нельзя было давать низкую цену.
B. Если целью было повышение узнаваемости, то надо было приучать покупателя к справедливой («регулярной» полочной цене — цене без акции). В этом случае надо было использовать стратегию. Регулярная цена — много промо. Покупатель понимает цену товара, ему нравится качество, он покупает много, но пока в акцию. Когда совсем привыкнет — будет покупать и без промо.
C. Если целью было повышение узнаваемости для расширения дистрибуции, нужно было выстраивать ценовую политику с учетом продаж в другие каналы.

2. Неправильно выбрана сеть. Исходя из отсутствия цели, не были сформулированы требования к каналу сбыта. Придя в сеть со стандартной речовкой «Возьмите наш товар», производитель получил стандартный ответ: «Дорого».

3. Даже после того, как будет поставлена задача и выбрана целевая сеть, необходимо понять, а почему сеть согласится решать вместе с поставщиком его задачу. И вот в этот момент начинается подготовка к контракту:
A. Изучение розничной сети, выявление ее целей, задач и проблем.
B. Изучение конкурентного окружения на полке сети.
C. Выявление конкурентов и их роли для сети.
D. Оценка себя и конкурентов по ключевым вопросам сотрудничества.
E. Выявление своих преимуществ.
F. Преобразование своих преимуществ в выгоды сети и закупщика.
G. Оценка важности и доказанности этих выгод для закупщика.
H. И так далее.

В следующий раз разберем технологию вывода товара на рынок и заключения контрактов о поставках в сети. Если производитель просто приходит на переговоры с фразой «Мы построили отличный завод и выпустили отличный товар. Давайте будем его продавать!», он не сможет выделиться среди других производителей и такая фраза не позволит ему победить в конкурентной борьбе.