Информационные технологии все глубже проникают в современный ретейл и общепит. Электронный документооборот, электронные подарочные сертификаты, электронные счетчики трафика в ТЦ — это уже реальность, которая никого не удивляет.
Технологии меняют не только бизнес-процессы в компаниях, но также их внутренние коммуникации и общение с потребителями и контрагентами. Кто должен инициировать цифровую трансформацию, кто должен за нее отвечать и как минимизировать связанные с ней конфликты? Об этом говорили участники встречи дискуссионного клуба «Информационные технологии в ретейле: диалог на высшем уровне», организованной группой Prosperity Media и порталом CFO Russia.
Новая система за два месяца
Цифровизация — сложный процесс, который требует времени и денег. А если перевести на новую технологию нужно не одну фирму, а сеть из 200 ресторанов по всей стране? А если у вас на это всего 2 месяца? Оказывается, нет ничего невозможного. Два года назад подобную задачу успешно решили в компании «Интернэшнл Ресторант Брэндс», самом крупном франчайзи бренда KFC в России.
Как рассказала финансовый директор «Интернэшнл Ресторант Брэндс» Елена Степина, необходимость тотальной замены технологии возникла после смены собственника. «Мы купили сеть у американской корпорации Yam! Brands. И в течение 2 месяцев нам нужно было перевести все рестораны в шести российских регионах на новую ЕRP-систему (компьютерная система для обработки деловых операций, а также комплексного и оперативного планирования. — Ред.). До этого система была американская. Нам не подходила, поскольку у нас другая отчетность и аудит, а кроме того, она была дорогая. Так что особого выбора у нас и не было: либо выкладывать деньги, либо все менять», — рассказала Елена Степина.
Сложность заключалась в том, что все рестораны нужно было перевести на новую ЕRP-систему одномоментно, без закрытия и без перебоев поставок. «За 2 месяца нам предстояло обучить людей, которые до этого более 10 лет работали в старой системе, перестроить бизнес, не сорвать поставки. И все это нам удалось. Переход оказался успешным: через 6 месяцев система показывала бесперебойность на уровне 90% и точность прогнозов в 95%. Мы не сорвали ни одного финансового закрытия. И со временем оказались на 2% лучше по финансовым показателям, чем вся система KFC, и сильно выросли по выручке даже относительно собственных оптимистичных прогнозов при покупке компании», — рассказывает Елена Степина.
Топ-15 сетей общепита в России можно посмотреть здесь.
По ее словам, единственного драйвера цифровизации в этой истории не было — задачу выполняли всей командой. «Мой опыт внедрения подобных систем и в других компаниях, например в РЖД, «Мираторге», «Бургер Кинг», говорит о том, что везде «фактор команды» на 90% определял успех. Если все понимают. кто за что отвечает, если есть четкие цели и дедлайн, можно внедрить любые технологии. Важно, чтобы перед IT-блоком были поставлены правильные задачи», — говорит Елена Степина.
Берись дружно!
Обычно у любого технического прогресса есть идейный вдохновитель. Например, в компании «Росинтер Ресторантс Холдинг» (250 ресторанов в России, в том числе «IL Патио», T.G.I. FRIDAYS, McDonald's, Costa Coffee и др.) таким драйвером был финансовый блок.
Как рассказал финансовый директор «Росинтер Ресторантс Холдинг» Алексей Шорохов, через ЕRP-систему компания оптимизировала выход персонала в рестораны. «Мы оптимизировали штатное расписание и стали выводить персонал под трафик, что дало хорошую экономию. Кроме того, благодаря этой технологии мы за 3 года в 2 раза сократили бухгалтерию, увеличив ее выработку», — рассказал он.
Внедрение BI-системы (технология анализа бизнес-данных. — Ред.) сначала в головном офисе компании, потом в подразделениях и конкретных ресторанах, навело порядок в отчетности. А СRM-система (учет и управление отношений с клиентами. — Ред.) объяснила, как в компанию приходят 1,5 млн постоянных клиентов, и позволила наладить с ними общение.
«Оказалось, что постоянных клиентов у нас 70%. Часть данных о них оцифрована. И эту часть с помощью тригерных стратегий и напоминаний мы научились «разогревать», увеличивая частоту визитов гостей и средний чек. У оцифрованных клиентов эти показатели на 20% выше. Вот конкретная монетизация внедрения СRM», — сообщил Алексей Шорохов.
Чтобы цифровизация в компании проходила успешнее, финансистам, по его словам, приходится глубже изучать IT, а компьютерщикам погружаться в финансовые задачи. Но такое взаимодействие на благо общего дела. «Помимо технических вещей успех цифровизации определяют еще и личные качества людей, которые ею занимаются. Если они находят контакт, все складывается успешно», — делится наблюдениями Алексей Шорохов.
С коллегой согласен советник генерального директора по IT компании RALF RINGER Алексей Картышев. По его словам, IT-директор и глава финансового блока должны быть партнерами по внедрению высоких технологий. «Не должно быть ситуации, когда один говорит, а другой делает. Делать и говорить должны оба. Потому что они видят картину бизнеса с разных сторон. Но беда в том, что эти специалисты часто говорят на разных языках. Мне повезло. Полученное техническое и экономическое образование очень помогло, когда меняли в компании все цифровые системы, кроме производственной», — сообщил он.
Не все цифровые
Проникновение цифровых технологий в разные сферы торговли и общепита не одинаковое. Например, мебельный ретейл его участники называют самым неоцифрованным. Как рассказал Александр Стеганцев, руководитель интернет-маркетинга компании «Цвет диванов», организации не удается стать омниканальной в классическом понимании этого слова. По его словам, проблема в том, что у компании необычный формат: и торговля, и производство одновременно.
«На 90% мы продаем товар собственного производства и дочерних фирм. У нас есть собственная сервисная служба, которая занимается ремонтом мебели, и отдельное проектное бюро, которое проектирует диваны под задачи клиентов. Наша розничная сеть представлена в 11 регионах и включает почти 200 торговых точек — это самое плотное покрытие в сегменте. Но уровень потребления в разных регионах разный. Если в столицах высокий средний чек и особые требования к качеству и дизайну мебели, то в регионах актуальны простота, функциональность и низкая цена», — говорит Александр Стеганцев.
На что делает ставку мебельный ретейл, читайте здесь.
Расти и капитализироваться компании дальше, по его словам, мешает недостаток текущего ассортимента — у производства ограничены мощности. «Кроме того, за год у нас несколько раз поменялась команда BI-сотрудников. И одномоментно перейти в цифровую среду у нас не получилось. Компания вынуждена жить в двух форматах: цифровом (где только выявляем потребности клиентов и передаем запрос в отдел продаж) и аналоговом (где полностью отвечаем за всю сделку). Причем одни и те же торговые точки могут работать в разных форматах», — рассказывает Александр Стеганцев.
По его словам, из-за этих сложностей «Цвет диванов» оказывается драйвером продаж у конкурентов. «Срок изготовления дивана не всегда укладывается в 5-7 дней. А клиент не готов ждать. И уходит к конкурентам, у которых товар есть в наличии. И сегодня это наша основная проблема», — делится он. Но если раньше топ-менеджмент компании полностью управлял логистикой, доставкой, сервисом, то теперь каждое подразделение «Цвета диванов» считается независимым и отдельно оцифрованным. Есть единый контакт-центр, который решает проблемы клиентов.
«IT — это инструмент реализации задач компании, а не драйвер цифровизации. Мы должны удовлетворять клиента полностью. Тем более что мебель — это покупка длинного цикла. Ее в среднем приобретают раз в 8 лет», — пояснил он.
Но даже у чистого онлайн-бизнеса порой возникают проблемы с внедрением новых технологий. Как рассказала Елена Супрунова, директор по экономике и финансам сервиса доставки «Утконос», в прошлом году компании пришлось разработать и заново внедрить ЕRP-систему. «Почему? Потому что за 6 лет существования старая система стала настолько кастомная, любой чих приводил к коллапсу в операциях. Запускаешь новую тему в сервисе для клиентов, и всем коллективом идешь в церковь молиться, чтобы все прошло благополучно. Потому что не можешь предсказать, какая часть системы отвалится. Так что перемены были неизбежны», — рассказала она.
О планах "Утконоса" выйти в регионы читайте здесь.
Плюс в прошлом году «Утконос», по ее словам, перешел на систему планирования и прогнозирования спроса, предложения, поставок. И все эти колоссальные цифровые изменения совпали с важным и стихийным обстоятельством — полной сменой топ-менеджмента компании. «То есть мы начали запуск IT-стратегии, утвержденной весной, а в начале лета сменилось руководство. Разумеется, стратегию стали перекраивать. Сейчас мы из чисто московского ретейлера превращаемся в федерального. Идем в регионы и довольно быстро, чтобы наверстать упущенное. А значит, изменения в ЕRP-системе неизбежны. Но мы к ним готовы. Мы понимаем, что новые технологии нужны для достижения цели. А главный вдохновитель — наш клиент, который голосует за качественные изменения рублем», — заключила она.