Мы, как локальное предприятие, развивающееся в Петербурге и Ленинградской области, каждый год сталкиваемся с определенной сезонностью в продажах молочной продукции: январский и летний спады, связанные с оттоком людей из города, декабрьский и весенний подъемы, связанные с насыщенной городской жизнью. Это и праздники, и социальные тенденции, например, к концу года люди больше устают, много работают и нуждаются в восстановлении энергии. 2020 год серьезно изменил картину.

ГК «Лосево»

Группа компаний «Лосево» основана в 2006 году. Владельцами компании являются Эльдар Беглов и Александр Маурер. Выручка ГК «Лосево» за 2020 год составила более 875 млн рублей.

Предприятию принадлежат молокозавод, кулинарный цех, сельскохозяйственные угодья и животноводческий комплекс. Компания имеет 7 собственных и 2 партнерских фирменных точек продаж. Кроме того, продукция «Лосево» присутствует на полках более 250 контрагентов, включая федеральные сети.

В ассортименте продуктов «Лосево» более 150 наименований: молочные продукты, сыры, хлеб, мясо, полуфабрикаты, десерты и консервы. Молочный завод выпускает более 40 видов продукции: молоко, сливки, сметана, творог, творожная масса, йогурты, кефир, бифилайф, мягкие и полутвердые сыры и т.д. 


Начиная с лета 2020 года традиционная сезонность в продажах молочных продуктов смазалась. Обычный летний спад обернулся всплеском по понятным причинам — официальная ковид-статистика пошла на убыль, люди остались в городе и снова начали свободно перемещаться. Весной также наблюдался рост, в марте он объяснялся паническими настроениями и импульсными покупками, под руку попала даже продукция с коротким сроком годности, которой при всем желании запастись не получится, в целом уровень продаж не снижался.

Драматические изменения начались осенью, самые активные месяцы просели сильнее, чем обычно это происходит в летний сезон.

Инсайдеры говорят, что категории молока и хлеба, социально значимые товары, в федеральных сетях потеряли позиции и продолжают падение.


Особняком держится нишевой сегмент, позиционирующийся как фермерская продукция, в нем наблюдается даже медленный рост. Это можно объяснить перераспределением приоритетов, путешествия и крупные покупки перестали занимать значительную долю расходов, люди задумались о здоровье в долгосрочной перспективе.

И тем не менее мы очень быстро после ослабления жестких ограничений увидели изменение привычного потребительского поведения. Это и уход в онлайн, эра дарксторов, сейчас заказать себе к завтраку недостающий ингредиент — уже рутина, для этого не нужно писать список, планировать, накануне вечером по чуть измененному маршруту заходить в магазин, стоять в очереди. Это безусловный вызов для офлайн-ретейлера, расслабляться нельзя, нужно предлагать что-то уникальное, создавать ценность посещения магазина. С другой стороны, это новая жизнь маленьких магазинов у дома, традиционной розницы, когда из ночного ларька такие точки снова становятся удобным местом для покупок, обмена новостями, это часть экосистемы района обитания человека.

Экономическая обстановка влияет на еще одну тенденцию — это снижение лояльности к брендам. 


Покупателю уже давно не так принципиален производитель, ему достаточно условно аналогичного предложения в сегменте. Особенно если на полке желтый ценник. В этих условиях производителям остается два пути: работа с эмоциональной составляющей бренда, взаимодействие с покупателями в местах продаж и соприкосновения, донесение ценностей и идей бренда. Этот путь спланированной стратегии коммуникаций и в идеальном мире требует маркетинговых бюджетов. И второе направление: аккуратная работа с промоакциями, потому что реальность жестока, выигрывает тот, кто оказывается привлекательнее по совокупности факторов, включая цену.

Игнорировать важность промо сегодня нельзя, но и легкомысленно в них участвовать опасно, необходимо анализировать не только увеличение продаж в моменте, но и последствия промо в долгосрочной перспективе, иначе у каждого продукта есть риск стать продаваемым только по акционным ценам. Если маркетинговая стратегия подразумевает такое положение дел, то в этом ничего страшного нет, но в случае с натуральным продуктом с высокой себестоимостью и небольшой рентабельностью это дорога в тупик.

Как мы с этим справляемся? Мы оптимизируем то, что можно оптимизировать, и стараемся удерживать цены. Нельзя сказать, что это просто и легко, впереди еще большая работа. Путь производителя, переработчика и ретейлера в одном лице — это три удара в одну точку как в успехе, так и в кризисе. Мы работаем в нишевом сегменте, это не массовый продукт, который купят в любом случае, если цена будет низкой. Наши покупатели выбирают нас сознательно, руководствуясь определенными критериями, им важен состав, близость производства, локальность, они разделают наши ценности и действительно доверяют нам. Лояльность к нашему бренду также помогает нам удерживать позиции.

Что будет во втором квартале, сложно спрогнозировать.


Высока вероятность, что летние продажи не подвергнутся серьезному спаду, город не опустеет так, как обычно, но и на уровне лета 2020-го спрос вряд ли останется. 


Все-таки за год люди адаптировались и начали искать возможности для отдыха в предложенных обстоятельствах. Тем не менее покупательная способность серьезно падает, а впереди маркировка, которая подразумевает увеличенные затраты для производителей.