Осознание того, что нужно строить большие истории в цифровых форматах, пришло в компанию три года назад. Тогда и начались эксперименты, в том числе, с самым успешным на данный момент проектом онлайн-супермаркета Perekrestok.ru. В него было вложено много сил, времени и денег – и не даром. Сейчас это лидер онлайн-гроссери формата в России. Запустив этот проект мы поняли, как такие инициативы масштабируются. И параллельно запустили гигантский стрим под названием «Цифровая трансформация Х5», который охватывает все торговые сети холдинга, его подразделения и центральный офис. Ведь, чтобы остаться лидером, нужно развивать цифру.

Я возглавляю бизнес-единицу, которая занимается направлением фудтех: экспресс-покупкой и экспресс-доставкой продуктов и ингредиентов. Мы строим сервисы, которые базируются на существующей розничной сети, встраивая новые процессы в традиционные магазины. Онлайн-заказы исполняют уже 250 «Пятерочек», причем, некоторые - по 200-250 заказов в день, хотя, в основном, это маленькие магазины у дома, заточенные на традиционную офлайн-торговлю.

К началу коронакризиса наша цифровая инфраструктура на 80% была готова и встроена в традиционные процессы розницы. Это позволило нам быстро масштабироваться, когда из-за самоизоляции на рынке произошел колоссальный взрыв спроса на доставку продуктов.

Что конкретно мы сделали? Экспресс-доставка начиналось в Х5 с отдельно стоящего бизнеса, который использовали для ускорения процессов и пилотирования клиентского спроса. Эта пристройка интегрировалась с несколькими пилотными розничными магазинами через очень простые системы, буквально в режиме «на коленке». Мы быстро поняли клиентский запрос и увидели высокую лояльность первых покупателей уже в конце прошлого года. И хотя проникновение гроссери пока невелико (от 5 до 10% от всех покупок в онлайне), рынок быстро растет. Это вдохновило нас двигаться дальше, инвестировать.

По мере того, как росла база, мы все больше вкладывали деньги внутри Х5 в интеграционные процессы - в обмен доставками, обмен ценами, промо между магазинами – для того, чтобы мотивировать людей активней изучать новый сервис. И постепенно перешли от формата, когда прибегали какие-то чуваки, собирали заказы в «Пятерочке» и развозили их по районам, к полноценной интеграции бизнесов и выработке понимания у персонала, что онлайн-клиент такой же покупатель, как и тот, что стоит в очереди на кассе, и что он тоже требует внимания и заботы.

Коронакризис простимулировал ситуацию. Резкое падение трафика и рост чеков (люди стали ходить в магазины реже, но покупать больше) создали определенное психологическое давление на сотрудников торговых точек, их директоров и покупателей. За последние 3 месяца мы увидели феноменальную трансформацию – люди вдруг поняли, что это суперважный сервис, со своими особенностями и сезонностью (зависит, например, от погоды и времени суток), который органично дополняет существующую розничную сеть. И эта трансформация в головах, быстро перешла в системную трансформацию.


  Параллельно мы начали эксперимент по созданию выделенной районной инфраструктуры. В самый разгар пандемии мы запустили 7 маленьких районных дарксторов - локальных складиков, которые обслуживают онлайн-заказы. Они возникают на базе неэффективных магазинов в районах с высоким проникновением онлайна. Первый даркстор мы открыли на юго-западе, на базе магазина, у которого была в офлайне почти нулевая EBITDA. Мы его закрыли и переквалифицировали. И формат быстро взлетел – стал генерировать кратно больше выручки с «квадрата». У него, конечно, другая структура операционных затрат. Но мы довольны этим экспериментом и начали тиражировать его на другие районы столицы.

Не могу сказать, что технология дарксторов совершенна (все-таки, мы открывали первые объекты в разгар локдауна), но с точки зрения ассортимента она дает нам особую гибкость. Дело в том, что в Х5 есть алгоритм пополнения товара, это особые роботы автозаказа, которые отслеживают спрос по категориям товаров ежедневно. Дарксторам эту часть работы настраивать не пришлось. Она и так работает как часы. Дарксторы используют стандартные матрицы (их около 20), но адаптируют их под онлайн-спрос. Категорийный микс в онлайне немного другой. Нет, например, возможности продавать через интернет алкоголь и сигареты. Но в целом он не сильно отличается от базового. Зато там другие принципы зонирования и мерчендайзинга. Нет задачи привести клиента в магазин, зато есть цель - быстрее собрать заказ. Для этого мы используем оборудование традиционных «Пятерочек» и маленьких складов. Но есть оборудование, которое дополнительно оснащали для ускорения работы дарксторов. В результате, по числу чеков, даркстор легко встает в один ряд с очень крупными торговыми объектами. Но там другой порядок плотности продаж на квадратный метр и продажи эти проще настраивать, дорабатывать, легче внедрять новые продукты и добавлять новый ассортимент. Сейчас пилотируем этот формат и, думаю, в будущем его доля в нашем обороте значительно вырастет.

В будущем Х5 планирует стать экосистемой, хотя до сих пор холдинг вел себя, скорее, как мультиформатная и олдскульная структура (это значит, что у каждого проекта внутри системы был свой независимый PNL (отчет о прибылях и убытках – прим. Ред.), причем, именно прибыль, поскольку это единственный смысл бизнеса). Экосистемный подход несколько иной. Он отталкивается о того, что у каждого бизнеса в нашем быстром и цифровом мире появилось много вызовов, и они все в один PNL не помещаются. Появилось много потребителей, которые сидят в соцсетях и на порталах, где абсолютно все ретейлеры-конкуренты лезут на территорию друг друга. И в этой ситуации уже не так важно будет ли какой-то конкретный сервис зарабатывать, а важно, чтобы он давал плюс Х процентов к тому времени, которое пользователь проводит онлайн. Поэтому у нас идет перелом в сознании: стало ясно, что есть активы, которые генерируют прибыль, и активы, которые удерживают внимание потребителя и создают дополнительный контакт с ним. Это тоже очень важно. В этой парадигме мы стали оценивать все внутренние активы Х5.



У нас есть 3 крупные торговые сети, в которых в совокупности 45 млн активных карт лояльности. Но они разрозненные. Только в последнем квартале мы стали активно изучать, что будет, если мы сделаем программу их лояльности единой. Будет ли в этом дополнительная ценность для нас и для клиентов? И поняли, что это гигантский актив собственного трафика, который можно использовать для создания у аудитории знания о сервисе экспресс-доставки. К моменту локдауна у нас были сделаны небольшие тестовые инвестиции в рекламу нового сервиса, но глобального успеха мы не увидели. Что сработало? Собственная программ лояльности, через которую мы распространяли знания о сервисе. И опыт, который показал, что купить продукты онлайн просто, потому что 70% продуктов в нашей стране стандартизированы. Для нас этот сервис тоже оказался далеко не ракетной физикой, хотя, конечно, в нем есть особые требования к температурному хранению и перемещению купленных продуктов. Но это простой опыт.

Вы спросите почему тогда рынок экспресс-доставки гроссери пока не очень большой? Да потому что люди, пока не попробуют, не верят, что могут легко заказать те же томаты из «Пятерочки» и их привезут. Так что, двигатель сервиса это образование, и еще раз образование. А также работа с комьюнити покупателей, которые возникают вокруг каждого магазина. Наверняка среди этой аудитории мы найдем и тех, кто захочет исполнять заказы по доставке продуктов для своих соседей, потому что они ходят в эти же магазины и у кого-то из них наверняка есть свободное время. Имея возможность глубоко проникнуть в локальные сообщества, мы сможем придумать и какие-нибудь новые механики для этого сервиса.

Нас часто спрашивают, возможны ли в этой теме коллаборации с другими игроками рынка? Возможностей много, мы их изучаем и оцениваем. Недавно, например, вступили в партнерство с «Делимобилем» по доставке заказов. Понимаем, что рынок гроссери-онлайн, который в прошлом году составил 30 млрд рублей в России, в горизонте 4-5 лет достигнет 600 млрд рублей. Поэтому мы жестко на нем сфокусированы. Будем также смотреть на рынок еды, в том числе, готовой. Ее процент очень быстро растет и нам, похоже, тут не открутиться - придется что-то придумывать. Но надо помнить, что в любой теме хайп всегда быстро проходит, а успех определяют фундаментальные факторы успеха – лидерство в цене, знание и локализация ассортимента, сервис и бесперебойность поставок. Мне кажется, что у Х5 тут есть долгосрочные конкурентные преимущества, просто потому, что компания - лидер рынка, а покупатели при прочих равных наверняка захотят покупать более широкий ассортимент по более конкурентным ценам.

Из выступления на фокус-сессии «Локализация продаж и быстрая доставка», в рамках совместного проекта РБК Pro с BBCG и Академией ретейла «Ритейл Перезагрузка».