Думаю, у всех офисов похожий сценарий выхода на удаленку. Но наш опыт все-таки уникален, учитывая масштаб бизнеса. Х5 Retail Group — ведущий ретейлер страны, развивающий по всей России сети под брендами «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель». У нас более 300 тыс. сотрудников, более 16,7 тыс. магазинов и оборот 1,5 трлн рублей в год. В нашем сервисном центре работают более 1000 человек, в том числе 145 человек во фронт-офисах. Это подразделение компании сейчас переживает этап быстрого роста и превращения из корпоративного центра по бухгалтерии и финансам в многофункциональную структуру по централизации бизнес-процессов, в том числе в закупках и управлении персоналом.

Когда объявили карантин из-за пандемии коронавируса, было принято решение высадить на удаленку всех офисных сотрудников. Высаживали в несколько этапов. Сначала, в середине марта, высадили 30% персонала, а затем по мере ухудшения ситуации и увеличения рисков — всех остальных. Полный переход на удаленку занял 3,5 недели — от момента, когда было принято решение, и до завершения процедуры на 95%. У нас и сейчас продолжают функционировать фронт-офисы, где работает около 5% персонала (они работают с бумагами, которые, увы, еще встречаются в нашем документообороте).

С какими трудностями при переходе на домашнюю работу мы столкнулись? Во-первых, было нелегко обеспечить удаленный доступ всех сотрудников к VPN (Virtual Private Network — «виртуальная частная сеть» — это обобщенное название технологий, позволяющих обеспечить корпоративные сетевые соединения через Интернет). Нагрузка на систему возросла, и нашим IT-службам пришлось увеличивать число лицензий и расширять сам канал, потому что первую неделю у нас реально были технические сложности и сбои.

 Во-вторых, пришлось оперативно решать вопрос обеспечения связью специалистов call-центра, которые общаются с внутренними и внешними клиентами. Честно говоря, мы не были готовы к такому стремительному развитию событий. У нас не оказалось в наличии достаточного количества ноутбуков, модемов, телефонов и сим-карт. Недостающее оборудование пришлось срочно закупать и выдавать людям. Отдельных усилий потребовала перевозка рабочих компьютеров и другой техники из офисов домой к сотрудникам, чтобы они могли поддерживать нужную скорость работы и производительность.

 В-третьих, оставшийся в офисе персонал пришлось обеспечить средствами индивидуальной защиты. А график работы корпоративного транспорта изменить так, чтобы, с одной стороны, оптимизировать его маршруты, а с другой — обеспечить транспортом всех нуждающихся.
Конечно, большая нагрузка легла на IT-специалистов, поскольку основная жизнь компании перетекла в Интернет, на порталы внутренних и внешних коммуникаций. Для помощи вышедшим на удаленку специалистам были созданы специальные форумы и чаты, составлены полезные инструкции по доступу в IT-системы. Это серьезно снизило нагрузку на контактные центры. Плюс перед высадкой сотрудников мы проводили с ними короткие тренинги, потому что оказалось, что далеко не все могут подключиться к VPN, не звоня каждую минуту в службу поддержки.



 Мы, конечно, переживали, что после перехода на удаленную работу в компании снизится производительность труда. Но эти страхи оказались напрасны. Инструменты контроля быстро подтвердили, что мы сохранили и внешний сервис, и производительность. А по некоторым направлениям, например по HR-отделу, они даже выросли вместе с нагрузкой — пришлось усиливать команду и перераспределять обязанности.

После перехода на удаленку для наших контрагентов в общении с нами ничего не поменялось. Мы так же формируем отчеты, отвечаем на письма и звонки. С документооборотом нам, конечно, повезло — сейчас 97% бумаг по товарным поставкам у нас проходят в электронном виде (это примерно 6,6 млн документов в месяц). А доля электронных документов по некоммерческим операциям вообще стремится к 100%. И мы давно так живем. Поэтому ушли на удаленку довольно безболезненно. Но на всякий случай разработали несколько сценариев работы — для карантинных мер разной жесткости. Первый — это когда фронт-офисы в 11 регионах страны открыты и мы можем обеспечить там приемку документов. Второй — когда перемещение ограничено и работа с бумагами приостановлена. К счастью, запускать «план Б» не пришлось. Хотя у нас были дни, когда в нескольких регионах было временно ограничено перемещение и контрагенты не могли подвозить документы. Но сейчас ситуация выровнялась. Офисы открыты и работают.

Отдельная проблема во время удаленной работы — поддержка корпоративного духа. Да, довольно сложно мотивировать сотрудников, когда они полтора месяца сидят по домам и не чувствуют корпоративной общности. Чтобы исправить ситуацию, мы используем следующие инструменты.

Во-первых, проводим онлайн кофе-брейки, куда в качестве спикеров приглашаем разных интересных людей, в том числе не имеющих отношения к Х5. Там идет общение на неформальные темы. Последний раз обсуждали, например, как построить дом своими руками. Эти встречи пользуются популярностью.
Во-вторых, каждый день специально приглашенные фитнес-тренеры проводят для сотрудников онлайн-зарядку. В-третьих, мы активно развиваем онлайн-обучение: перевели в Интернет и собеседования, и тренинги, и курсы. Чтобы соответствующим образом переделать программы, нам потребовалось 3 недели. И четвертое — мы регулярно проводим неформальные онлайн-конкурсы для сотрудников (недавно, например, был конкурс роликов о том, как они работают на удаленке). Надеюсь, этих коммуникаций достаточно, чтобы люди дома не чувствовали себя брошенными.

Какие выводы мы сделали после перехода на удаленную работу? Первый и главный: работать на удаленке мы можем. Даже появились мысли оставить дома часть сотрудников после завершения карантина. Конечно, не 50-60%. Процент сейчас обсуждаем. Это будет реализовано через гибкий график и по желанию. Но работать из дома смогут не все, а только те, кто в этот трудный период доказал, что может это делать эффективно. Второй вывод: стабильность работы Интернета — это важная составная часть нашей безопасности. Поэтому впредь мы будем много внимания уделять этой теме. Третий вывод: надо развивать внутренний корпоративный портал. И до карантина у нас была развита коммуникация с сотрудниками через внутреннюю сеть. Но общение не было частым и разнообразным. Сейчас этот канал сильно расширился. И мы видим, как растет вовлеченность сотрудников. И этот эффект хочется закрепить и развить.

И последнее: за время карантина у нас не было сокращений персонала. Сотрудников, которые остались без работы после автоматизации отдельных корпоративных процессов, мы переводим на другие участки работы. Но сотрудниками своими мы дорожим, и каждый из них у нас на счету.

Из выступления на онлайн-конференции «Поддержание непрерывной работы общих центров обслуживания в условиях введенных ограничений», организованной CFO Russia