Кадровый вопрос, который остро встал перед рестораторами еще в прошлом году, к летнему жаркому сезону так и не решился, а только усугубился. Не хватает всех — поваров, официантов, мойщиков посуды. Если в цифрах: вакансий в общепите в апреле этого года стало на 61% больше, чем в апреле 2019-го. При этом соискателей за год в сегменте рынка труда «туризм, гостиницы, общественное питание» в целом стало меньше на 10%, подсчитали в SuperJob. MarketMedia попросил представителей ресторанной отрасли рассказать, как у них обстоят дела с кадрами, чем привлекать сотрудников, не ломая экономику ресторана, и что может компенсировать огрехи новичков.

Куда уходят повара
Начнем с причин. Коронавирус и его последствия привели к тому, что типичные для ресторанной сферы сотрудники покинули города присутствия — мигранты вернулись в свои страны, студенты разъехались по родным городам и учатся в вузах онлайн. Многие из тех, кто все-таки остался в Москве и Петербурге, переквалифицировались в курьеры служб доставки, начали работать по специальности, просто решили резко сменить профессию. Третий фактор — закрытые границы вызвали безудержное желание у россиян потратить отпускные бюджеты на российском юге. Вслед за ними в Сочи и Крым, рассчитывая на повышенный заработок, отправились повара и официанты из двух столиц. По рассказам рестораторов, официант в Сочи сейчас зарабатывает до 300 тыс. рублей в месяц.

Четвертая причина — имидж ресторанной отрасли после локдауна. Рестораторы связывают дефицит кадров еще и с тем, что Horeca можно считать одной из самых незащищенных индустрий, как показали 2020 год и отношение властей к ресторанам в период пандемии. «Для соискателей главный критерий при поиске компании-работодателя — это стабильность. Наша индустрия в кризис не смогла этого продемонстрировать, мы работали с ограничениями очень длительное время», — поясняет Роман Певзнер, коммерческий директор сети «Буше» (Москва и Петербург). С ним согласна Милена Акопян, руководитель отдела рекрутмента ГК «Шоколадница», которая считает, что у кандидатов снизилось доверие к рынку Horeca как к работодателю, потому что именно этот сегмент в пандемию пострадал больше всех.

Рестораны не открыть
Как результат, все опрошенные MarketMedia рестораторы фиксируют дефицит сотрудников. В ГК «Шоколадница» укомплектованность составляет 80%. Основной дефицит кадров на позициях уборщиков и поваров. В Ginza Project Moscow начали ощущать дефицит линейного персонала еще в прошлом году, сразу после выхода из локдауна, и до сих пор эта проблема остра. Практически в каждом московском проекте компании есть открытые вакансии, и времени на их закрытие требуется на порядок больше, чем до пандемии. А основная проблема — это буквально отсутствие людей нужной квалификации, готовых работать, сетует Максим Ползиков, управляющий партнер и генеральный директор Ginza Project Moscow.

Такой дефицит вызывает повышенную нагрузку на сотрудников и в некоторых случаях приводит к снижению оборотов на 2-3%. В «Буше» штат укомплектован на 90%, но, учитывая количество точек в сети, работают в компании сотни человек, а не хватает десятков. «Это существенно. Мы точно не везде предоставляем тот сервис, который мы бы хотели», — признает Роман Певзнер. В ресторанной группе Big Family (Kriek, «Карловы Пивовары», Jager и др.) испытали жуткий дефицит кадров в феврале, тогда компании не хватало около 40% персонала. В этот период заведения готовились к открытию летних террас и заранее собирались стажировать персонал. «Две недели минимум не было откликов. Сейчас ситуация стабилизировалась, не хватает только менеджеров и официантов, до этого самая большая проблема была с поварами и мойщиками», — рассказывает Наталья Митчина, директор ресторанной группы Big Family.

«Проблема повсеместная, я встречаю своих коллег, и они рассказывают, что не могут открыть уже готовые кафе из-за нехватки поваров, кто-то не выставляет на летние площадки дополнительные столы, потому что некому обслуживать. Сейчас у нас штат персонала зала не укомплектован на 20-30%», — говорит ресторатор Татьяна Мельникова («Одесса-мама», «Свинья и Роза», «Хачапури» и др.).

Выше уже не потянем
Рыночные законы сработали моментально, дефицит кадров привел к росту зарплат. Это один из путей решения проблемы, о котором говорят рестораторы.


В «Теремке» зарплаты повысили примерно на 10%. «Мы повышали зарплаты на 10-15%, выплачиваем бонусы в летний период. Грубо говоря, мойщик котлов получал 40 тыс. рублей, теперь — 65 тыс. Найти директора в кафе сейчас легче, чем котломоя», — объясняет Татьяна Мельникова.
В Big Family зарплата поваров за смену увеличилась на 22% в среднем с февраля по май. Из других примеров, которые приводят в компании, — обычно в Big Family есть разница в ставке между стажером и поваром, который переведен с испытательного срока (180 и 230 рублей/час соответственно). «Мы брали сотрудника сразу на ставку повара, но с условием, что в течение месяца стажер сдает экзамен по меню. И это тоже привлекало потенциальных сотрудников», — рассказывает Наталья Митчина.

Еще она приводит любопытный пример, как поменялось восприятие ситуации персоналом. «У нас есть мойщица, которая работает в одном месте 7 лет, идеальный божий одуванчик. Две недели назад она заявила, что посоветовалась со своими родственниками и теперь мойка окон у нее будет стоить отдельных денег: 3 тыс. рублей за окно снаружи и 2 тыс. — изнутри. Мы ей ответили, что нам тогда проще вызвать клининговую компанию, но беда в том, что там с персоналом ровно такая же ситуация», — говорит Наталья Митчина.

Но одним повышением уровня заработной платы ситуацию не спасти. Как объясняют рестораторы, запаса для дальнейшего увеличения доли ФОТ экономика заведений уже не допускает. «Зарплаты выросли по рынку на 23-35%. Раньше официант не интересовался зарплатой, 90% дохода формировали чаевые, сейчас его это сильно интересует. Сейчас зарплата может составлять 30% дохода. Мы теряем маржу, но сейчас мы пришли к тому, что не зарабатываем, а работаем ради работы. Я думаю, что повышение цен в меню неизбежно хотя бы на 15%», — убеждена Наталья Митчина.


Рассуждая про допустимый для экономики компании порог повышения заработной платы, Михаил Гончаров, основатель и совладелец сети ресторанов «Теремок», приводит такой пример. «Однажды мы опустили все наши цены на 40%, по сути, выходил уровень KFC. Но мы не смогли увеличить выручку настолько, чтобы окупить это понижение. С зарплатами так же, — рассуждает он. — Чтобы сдвинуть ситуацию кардинально, нужно нанимать совершенно других людей, условно, переманивать бухгалтеров. На длительном промежутке времени мы такую зарплату обеспечить не сможем, да и они потом сбегут».

Мы одна команда!
Поэтому второй метод решения проблемы, к которому прибегают рестораторы, лежит уже не только в финансовой плоскости. Компании разрабатывают различные способы мотивации сотрудников, предоставляют льготы и адаптируют условия труда под нужды дошедших до собеседования работников. В ГК «Шоколадница» запустили проект «Дай пять» — философия проекта в том, что все директора кофеен в рамках территории разделены на четыре группы («Пипл», «Продакт», «Плейс», «Промо»). В каждой группе по три-четыре директора, у каждого направления есть ментор и более опытные управленцы.

У каждого направления есть свои целевые показатели, и вся эта команда работает над их реализацией, помогая друг другу, в рамках компании и в рамках своей территории. Раз в полгода меняются направления, таким образом каждый директор получает возможность уже через 2,5 года стать территориальным управляющим, так как охватывает все направления и прокачивает себя по полной. «Привлекая сотрудников в компанию исключительно деньгами, мы не решим кейс с кадровой нехваткой, а вот создав все условия, чтобы в нашей компании сотрудники работали с комфортом и возможностью развиваться, мы имеем большие шансы на успех», — уверена Милена Акопян.

«Нынешний кризис приводит к ухудшению качества сервиса и дисциплины у линейного персонала. Каждый второй заявляет: это я вам нужен, а не вы мне, я буду вам диктовать условия. Выживать будут те рестораны, которые укомплектуют штат и найдут новые мотивационные инструменты для линейного персонала», — прогнозирует Наталья Митчина. Так, в ее ресторанах сотрудникам платили премию 3тыс. рублей за акцию приведи друга-сотрудника, уменьшали количество часов работы в смену, потому что сотрудник охотнее идет работать за 2000 рублей за 10 часов смены, чем за 2400 рублей за 14 часов работы. В ресторанах появилась новая гибкая система мотивации — выполнение плана в день, а не в месяц. Как говорят в Big Family, чтобы сотрудникам просто было интересно и весело работать.

Еще рестораторы перевели самых толковых официантов в старшие официанты и предложили им обучать официантов-стажеров — добавили не только в зарплате, но и в статусе. «Должна быть идеология. Официант становится избирательным, ему важно соблюдение пищевой безопасности продуктов, он хочет с гордостью ставить красивые тарелки с красивыми блюдами перед гостем», — считает Наталья Митчина.

Работают и льготы. Некоторые работодатели из сферы общепита ради привлечения персонала дополнили компенсационный пакет: предлагают компенсацию аренды жилья для иногородних, компенсацию проезда на общественном транспорте, путевки на отдых для лучших сотрудников, ДМС, фитнес/бассейн, перечисляют в SuperJob.

Хинкали лепи, хинкали вари
Третий путь — оптимизация бизнес-процессов и автоматизация, которые позволяют продолжать эффективно работать с тем количеством сотрудников, которых удалось нанять. Все рестораны сейчас сосредоточены на минимизации потерь от снижения скорости и качества обслуживания, признает Михаил Гончаров. В «Шоколаднице» запустили проект по оптимизации всех бизнес-процессов в кофейнях, в «Буше» тоже изучают, где можно улучшить работу компании. В Big Family решили усилить управленческий штат — искали активно сушефов, так как это более высокооплачиваемая должность и на эту вакансию легче найти сотрудников. Сушефы приходили, когда поваров было найти нереально. «Они организовали работу на кухне на более высоком уровне, соответственно, оптимизировали работу подчиненных. Условно, вместо пяти поваров мы взяли двух сушефов и двух поваров. Да, мы увеличили затраты на ФОТ, но повысили качество работы», — довольна Наталья Митчина.

Татьяна Мельникова постаралась в своих заведениях сделать меню более технологичным, от каких-то сложных блюд пришлось отказаться, чтобы имеющийся состав поваров справился с потоком. «Постоянные гости, конечно, канючат, мы отвечаем: терпите, осенью вернем. Проводили оптимизацию — один человек хинкали лепил, второй варил. Сейчас оба процесса на одном сотруднике. Да, это сложнее, концентрация максимальная», — рассказывает Татьяна Мельникова. В Big Family думали про замену официантов на IT-решения, например на планшеты на столах и т.д. Но пришли к выводу, что это не подойдет под формат ресторанов — про каждое пиво официанты рассказывают истории, а на планшете такой пласт информации гостям будет воспринимать тяжело.

Максим Ползиков, рассуждая о том, что ситуация вряд ли выправится в ближайшее время, считает, что кризис рабочей силы скорее вынудит индустрию по-новому посмотреть на производительность труда.


С этим тезисом не согласна Наталья Митчина, она уверена, что нельзя сравнивать мотивацию российского персонала и персонала европейского. «У нас нет понятия «сотрудник ресторанной отрасли», для нее не выпускают специалистов. Это для многих временная профессия. Официант старше 30 лет, который развивается в этой сфере, — большая редкость», — сетует она.

Апероль за ожидание
Четвертый путь — нивелирование последствий, которые свалились на рестораторов в результате трех предыдущих пунктов. Персонал найден, замотивирован, его работа оптимизирована, но он совершенно неопытен. А значит, гость недоволен. Так, Татьяна Мельникова старается делать акцент на атмосфере летних площадок — они уютные, вокруг много цветов. А в хорошей атмосфере гость готов подождать лишние 10 минут. «Задабриваем бокальчиком апероля. Я решила пойти по такому пути, потому что негде брать персонал», — делится опытом она.

Если говорить о том, когда же все закончится, рестораторы видят выход в открытии границ для сотрудников из Средней Азии и в возвращении студентов. Еще говорят о повышении привлекательности отрасли. «Чтобы исправить ситуацию, нужно нормально, по-человечески относится к своему персоналу, чтобы он не разбегался. Если говорить масштабно — упорядочить налоговую систему», — делится своим видением Татьяна Мельникова.