Отсутствие менеджера по ценообразованию

Несмотря на то, что ценообразование напрямую влияет на прибыль, во многих компаниях мы до сих пор встречаем ситуацию, когда в компании нет специалистов, отвечающих за это направление. Вместо них эти функции выполняют люди, в обязанности которых зачастую работа с ценами не входит вообще. Поэтому ими занимаются по остаточному принципу.

Так было у одного из наших клиентов — цены на товары устанавливали менеджеры по закупкам. При этом ценообразование не входило в их KPI, им не выделялось на это время.  В итоге цены устанавливались бессистемно, без должной аналитики, а о формировании и поддержании стратегии ценообразования речи не шло совсем. Как результат, компания теряла:

·         Клиентов — т.к. цены не соотносились с ценовым восприятием потребителей, не была учтена ценовая позиция конкурентов и т.д.,

·         Прибыль — т.к. цены снижались и повышались без учета эластичности спроса, товаров-аналогов и т.п.,

·         А также снижалась эффективность действий других подразделений в достижении ключевых показателей компании — т.к. отсутствовала синергия от единого подхода к достижению целей.

После выделения в этой компании отдела и привлечения туда специалиста по ценообразованию, ситуация заметно улучшилась. Благодаря поэтапному формированию KPI, целей, задач, бизнес-процессов по исполнению и контролю маржинальность в компании выросла уже через месяц.

Вывод: если вы не можете выделить ответственного за стратегию ценообразования в компании, поиск эксперта в этой области — первое, с чего следует начинать. Отсутствие такого специалиста влечет за собой все остальные ошибки.

Отсутствие сформулированной стратегии и целей ценообразования

Одна из распространенных ошибок в ценообразовании – отсутствие целей и стратегии у компании. Такой бизнес не знает, чего хочет достигнуть, и, по сути, ходит в темном лабиринте: куда-то точно придет, но туда ли было нужно?

Стратегия ценообразования должна быть сопряжена со стратегией компании в целом. При этом в рамках одной компании она может отличаться для разных локаций, и, как следствие, требовать может быть разных подходов. Как, например, в один момент могут быть задействованы стратегия повышения прибыльности предприятия и стратегия поддержания конкурентной борьбы.  Для каждой из них нужен свой подход и целевые показатели.

Для первой стратегии ими могут быть увеличение прибыли с удержанием товарооборота в штуках. Один из вариантов достижения целевого показателя — расчет эластичности для последующего повышения цен на товары с неэластичным спросом.

Для второй стратегии — ценовой конкуренции — таким показателем станет увеличение товарооборота в штуках и поддержание цен на контрольный список товаров на уровне или ниже цен конкурентов. При реализации этой стратегии обязательно обговаривается минимально допустимый уровень маржинальности, который может позволить себе компания в конкурентной борьбе. Далее подробно прописываются все правила ценообразования с учетом поведения других игроков рынка.

Согласитесь, что описанные выше примеры дадут кардинально разные результаты, и именно поэтому так важно начинать с формирования стратегии ценообразования.

Вывод:  На основании стратегии формулируются цели и составляется план их достижения. Цели должны быть ясно и подробно сформулированы, достижимы и измеримы. В ином случае они будут просто бесполезны. Это приведет к потере контроля над ценообразованием и его результатами. Выбор методики измерения целей особенно важен. Часто компании сталкиваются с проблемой анализа эффективности ценообразования, поскольку последнее работает в связке с другими инструментами бизнеса. Поэтому порой сложно отделить эффективность одного от другого.

Контрольные показатели эффективности не измеряются

Без замера показателей эффективности невозможно объективно определить, насколько корректно действует компания для достижения стратегических целей ценообразования и компании в целом. Как результат, продолжается использование неэффективных инструментов, принимаются ошибочные бизнес-решения и падает прибыльность бизнеса.

Какие это будут показатели — определяется на основании стратегии и целей ценообразования. Оценку эффективности ценообразования нужно начинать с методологии, выбор которой зависит от целей и задач компании. Это может быть сравнение показателей в разные периоды, АБ-тестирование, просто достижение планового показателя.

На этапе тестирования изменений в ценообразовании проводятся замеры с определенной периодичностью, которая зависит от частоты переоценок, скорости оборачиваемости товаров и других параметров. Как правило, для многих компаний оптимально проводить замеры раз в неделю. С их помощью могут быть замечены слабые места в ценообразовании, которые следует улучшить. Например, что при снижении цены на товар спрос не увеличивается в соответствии с прогнозными значениями. В таком случае следует подробно проанализировать ситуацию: может выясниться, что при расчете эффективности были использованы некорректные данные или что вместе с компанией снизил цену и ее конкурент. Причин может быть много. Замеры могут также показать даже не связанные с ценообразованием проблемы.

Например, однажды у нашего клиента мы заметили снижение прибыли по магазину. При уточнении данных до разреза продаж по SKU выяснили, что в течение двух недель не было поставок нескольких высокомаржинальных товаров от одного поставщика. Остатки закончились. В результате чего произошло снижение прибыли по магазину с частичным переключением продаж на менее маржинальные аналоги. Отчет с указанием размера упущенной прибыли, представленный коммерческому директору, помог быстро решить проблему поставок и остановить дальнейшее падение показателей.

Вывод: контроль показателей жизненно необходим, если компания стремится повышать эффективность. В противном случае это, как правило, ведет к потере контроля над ценообразованием, принятием ошибочных решений и падением эффективности всей компании. 

Отсутствие контроля за входными данными для принятия решений

Чаще всего мы встречаемся со следующими проблемами в области данных у клиентов:

·         некорректная/отсутствующая закупочная цена;

·         отсутствие реестра промо-акций и распродаж;

·         неправильные данные по остаткам;

·         отсутствие разделения оптовых продаж от розничных.

И это лишь верхушка айсберга. Некорректные данные однозначно искажают отчеты и ведут к принятию неверных решений. Один из самых распространенных примеров из нашей практики — это когда в ходе инвентаризаций или перемещений товаров указывается некорректная закупочная цена, например, в 1 рубль, в результате чего в дальнейшем устанавливается расчетная наценка к этой закупочной цене. Результат — прямые убытки.

Бывает, что при инвентаризации ставят закупочную цену равную розничной, в результате чего идут либо некорректные отчеты, либо необоснованное повышение цены на товар, влекущее за собой залежи, отток покупателей. Другой пример, когда при приемке товаров путают местами закупочную цену и количество.

Вывод: примеров причин, по которым искажаются данные, можно приводить множество, но результат у них один — прямые убытки компании. Решением станет глубокий data-аудит, пересмотр и формирование бизнес-процессов, из-за которых выявляются искажения данных. Последнее особенно важно: каждую причину искажения данных нужно выявлять, предотвращать и добавлять в дальнейший дата-аудит гайд по ее нахождению.

Отсутствие мониторинга конкурентов

Благодаря интернету покупателю не составляет труда сравнить цены на аналогичные товары. Конкуренты могут проводить акции или менять стоимость товаров, и если вы не будете об этом знать, то не сможете вовремя отреагировать. Анализируя соперников, компания может сформировать тактику дистанцирования, формируя при этом ценовое (и не только) восприятие у покупателей. Таким образом, ей удастся привлечь и удержать целевую аудиторию.

Стратегия ценовой политики компании должна определять отношение к конкурентам. При этом на основании нашей практики мы не рекомендуем сплошной мониторинг и полное равнение на конкурентов. В таком случае компания в первую очередь теряет часть прибыли, которую могла получить за счет товаров с неэластичным спросом. К тому же отсутствует стремление к достижению целей компании.  Ценообразование становится непредсказуемым и перестает быть прозрачным. Как правило, для формирования ценового восприятия покупателем достаточно выделить список товаров KVI и контролировать цены на рынке только на них, при этом на остальных товарах можно и нужно зарабатывать. Также важно правильно определять конкурентов, к которым нужно присмотреться — компания должна иметь с ними схожий ассортимент, локацию и прочее.

Вывод: нужно периодически актуализировать список конкурентов и обновлять перечень товаров KVI (набор товаров, который формирует ценовое восприятие покупателем о конкретном магазине или кластере). Об этом в следующей распространенной ошибке.

Разовое формирование структуры ценообразования без последующего пересмотра

Некоторые компании при формировании схемы ценообразования единоразово проводят его комплексное обследование и определяют структуру и настройки. Потом они никогда не повторяют это обследование, годами следуя одним и тем же правилам и наценкам.

Хотим напомнить о том, что рынок в наше время практически во всех сферах очень динамичен, цены не стабильны, конкурентная среда агрессивна, наблюдается частая ротация ассортимента и изменение покупательских предпочтений. В таких условиях правила ценообразования и точно выверенные наценки через год уже будут условно полезны, а через два полностью потеряют свою актуальность и эффективность.

Советует проводить периодическую актуализацию всех параметров, при этом периодичность определяется для каждой компании индивидуально в соответствии с динамичностью рынка, тенденций спроса, конкурентов и самой компании. Специализированное ПО поможет определять эластичность спроса перед каждой переоценкой.

Вывод: правила ценообразования должны регулярно пересматриваться. Рынок меняется очень быстро, и цены нужно периодически актуализировать. Частота обследований зависит от рынка и определяется для каждой компании в индивидуальном порядке.

Отсутствие специализированного ПО для осуществления ценообразования

Отсутствие ПО приводит к тому, что менеджер по ценообразованию вместо того, чтобы анализировать и корректировать стратегический подход к формированию цен, вынужден ежедневно заниматься операционной работой по переоценкам товаров. Это приводит ко всем вышеописанным проблемам, усугубляется «человеческим фактором» при формировании цены и убивает прозрачность ценообразования. Как следствие — бизнес теряет прибыль.

Вывод: необходимо регулярно проверять актуальность используемого ПО для ценообразования и внедрять его, если такой софт еще не используется в вашей компании.

Отсутствие методологического подхода к ценообразованию

Если нет четкого, объемного документа, описывающего стратегии, цели, инструменты ценообразования, то компания в любой момент может потерять все наработки в этом направлении. Часто этим документом пренебрегают, а когда это становится актуальным — формировать его уже некому. Приходится начинать с нуля, теряя при этом время, деньги и клиентов.

Методология ценообразования — это комплекс правил формирования цен на товары, описывающий всю ценовую архитектуру. Сюда включается:

·         стратегия ценообразования;

·         ключевые показатели;

·         описание различных группировок (например, кластеризация торговых точек, алгоритм группировки товаров для ценообразования и т.д.);

·         частота и порядок переоценок;

·         правила ценообразования;

·         описание дополнительных параметров, влияющих на ценообразование (например, учёт цен конкурентов, особенности выделения и ценообразования KVI позиций и т.п.);

·         методология анализа эффективности ценообразования;

·         бизнес-ограничения;

·         технические особенности и многое другое.

Таким образом, методология дает всеобъемлющее описание ценообразования компании.

Вывод: методология обязательно должна быть имплементирована в систему ценообразования и поддерживаться в актуальном состоянии в соответствии с ее практическим применением. Методологическое описание действующего ценообразования делает его прозрачным, контролируемым и помогает повысить показатели эффективности.