О работе в пандемию
Мы, конечно, все надеемся, что кризис вот-вот закончится и дальше все пойдет в рост, но эпидемию пока никто не отменял. Будет третья волна или все будет хорошо, непонятно. Может быть какие-то сюрпризы впереди нас еще ждут. По крайней мере, как мне кажется, не только у нас, но и у других игроков на рынке есть ощущение, что все более-менее под контролем. Понятно куда бежать и что делать.

Кризис мы почувствовали. Нам пришлось кардинально перестроить собственную систему. У нас же не было предоплаты и доля платежей через интернет составляла менее 1%. За несколько дней мы полностью все перестроили, 2-3 недели команда работала в режиме 24/7. Думаю, что мы справились. Когда у тебя большие статистические данные, ты можешь делать интересные выводы. Мы сразу увидели, что никому не было дела до покупки одежды или обуви, косметики. Люди совершали покупки, стандартные для офлайн-магазинов – продукты питания, продукты гигиены, большие упаковки.

Каждое выступление правительства у нас сопровождалось резким спадом – все внимание покупателей было приковано к экранам.


Потом покупки поменяли свой характер – домашний обиход, варианты досуга, способы заесть стресс. К маю выросли продажи товаров для спорта и бега, товары для дачи, в 2-3 раза выросли продажи мангалов и угля. Потом все начало стабилизироваться, некоторые категории полностью так и не восстановились. У нас обувь за прошлый год показала самый низкий рост (40%), одежда чуть побольше. На начало прошлого года доля одежды, обуви и аксессуаров в обороте составляла 70%, сейчас этот показатель ниже.

О факторах успеха компании
Растем мы четвертый год более чем на 70%, до этого после кризиса 2014 года росли на 50% и на 40%. Ранее рост был 100-150%, за счет низкой базы, плюс кризис 2009 года для нас оказался трамплином. Мы чувствуем на себе все, что происходит в стране и в мире. Почему нам удается развиваться, быть прибыльными, не привлекать инвесторов? Раньше мы всегда говорили, что у нас есть два принципа, мы их всегда держим в голове и нам удается развиваться поступательно. Первый принцип – стараться всегда улучшать то, чем мы занимаемся (сервис для клиентов, сервис для поставщиков). Второй принцип – делать это как можно более эффективно и не уходить в минус. Потому что мы не хотим привлекать инвестора, выходить на IPO. Рассчитываем только на свои деньги, плюс заемные деньги от банков, идущие на покрытие кассового разрыва.

Должна быть какая-то глобальная цель, и чем она больше и недостижимее, тем легче работать. Ты понимаешь, что бежать еще долго, думаешь о том, как грамотно расходовать свои силы.

Когда-то мы шутили между собой, что хотим стать №1, а когда поняли, что на следующий год мы им становимся, было ощущение растерянности.


Цель достигнута, нужно думать, что делать дальше. Потом начался кризис и стало понятно, что делать. Второй момент – постоянная вовлеченность. Команда должна получать удовольствие от идей, от созидания. Третье – я перечитывала недавно книги Джима Коллинза (американский бизнес-консультант, писатель, исследователь – Ред.), он анализирует, почему какие-то компании успешнее других. Он писал, что у всех таких компаний есть параноидальная мысль быть настороже, смотреть где и что не так, что можно улучшить, как совершенствоваться.

О собственных финансовых сервисах
Говорить о том, что у нас будет какой-то финтех пока рано. Когда мы приобретали банк, мы не испытывали иллюзии, что станем №1 и сделаем крутой финтех. До пандемии у нас было подобие финансовых услуг для наших клиентов (кешбэк, личный кабинет с возможностью оставлять деньги и тратить деньги). Когда мы перешли на предоплату, обнаружили невероятные вещи, которые нас отвлекали и нам мешали.

В итоге время пришло, мы купили банк, потому что нам нужна была банковская лицензия для совершения определенных операций. Год мы с разными банками обсуждали вопрос кредитования наших поставщиков, согласились 1-2 банка. После покупки банка мы все равно находимся в переговорах с другими банками, будем по началу привлекать компетенции кредитных учреждений, будем делать совместный продукт.

Про выход в другие страны
Мы ставим перед собой новую большую цель, будем стараться дойти туда. В некоторых странах уже есть свои лидеры с долей более 50%. Когда мы выходили на зарубежный рынок, думали о том, что наши фишки там тоже выстрелят. Пункты выдачи с возможностью примерки, отсутствие предоплаты. Последний фактор выстрелил, действительно. Но там другая экономика. В странах ЕврАзЭС другое регулирование, там нам удается успешно развиваться с нашей моделью, опробованной в России.

Как устроена фотослужба Wildberries



В Европе так не получилось, для развития требуется больше затрат. Мы видим, что может нам помочь. В Германии показатели лучше, чем в Польше и в Словакии. Израиль вообще чудесная страна. Рассчитываем, что сейчас мы доделаем платформу для поставщиков за пределами России и это будет мощным драйвером. Перенесем наши компетенции по работе с малым и средним бизнесом на производителей из других стран. Заинтересованность присутствует.

О том, что такое Wildberries
Я долгое время, год-два назад очень возмущалась, что нас называют маркетплейсом. В классическом понимании мы им никогда не были. Сейчас мы туда идем. Как бы мы хотели себя позиционировать? Некая площадка, платформа, которая соединяет потребителей и продавцов, производителей. Есть одно слово, которое меня очень раздражает в последнее время, не хочу никого обидеть. Это экосистема.

Приходят, говорят, какая у вас классная база, 40 млн покупателей, 160 тыс. поставщиков, мы можете им продать все что угодно. Это не работает!


Все что наша компания будет дальше развивать, все это будет нужно и одной, и второй стороне. Если им будут нужны финансовые услуги, мы будем это делать. Идут запросы на более подробную аналитику, будем заниматься. Видим, что на travel-рынке все застоялось, есть один доминирующий игрок, которому не надо ни о чем думать и ничего улучшать. Попробуем туда, потому что ложится в концепцию.

Раньше мы говорили, хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам. Первые 15 лет работы мы жили под этим девизом. Я никогда не хвастаюсь, но тут бесспорно - у нас самая лучшая логистика в России. Потому что мы были вынуждены туда пойти. Почему мы ее так быстро развили? Потому что у нас не было денег, нам нужно были или очень быстро самим покрыть всю страну, либо не заниматься этим вообще.

Последние два года мы потихоньку начинаем отпускать эту парадигму и доверять. Мы не сможем вырасти в 10, 15, 100 раз, если мы не начнем привлекать другие компании и партнеров. Растет доля выдачи заказов через партнерские ПВЗ, двигаемся в сторону партнерских сортировочных центров.

Из выступления на форуме современных технологий в ретейл-индустрии «Ритейл: изменись или умри», организованного Forbes Congress

Как ведет бизнес хозяйка Wildberries