С начала пандемии общая тревожность россиян неуклонно росла вместе с кривой спроса на услуги психологов. Россияне стали обращаться к психологам на 60% чаще, чем до ковида. Обращение к психологу перестало быть табуированной темой. Эта тенденция затронула и бизнес – руководители российских компаний с первых месяцев пандемии стали активно привлекать к работе с персоналом внештатных психологов. В ряде компаний онлайн-консультации с психологами включили в пакет ДМС, однако большинство компаний оплачивали часть курса. Однако впереди бизнес и простых россиян ждал 2022 год.

Если после 24 февраля основной запрос обращающихся к психологу корпоративных клиентов касался помощи сотрудникам в адаптации к турбулентности нового времени, то после 21 сентября наблюдается тотальная потеря смыслов – как среди частных клиентов, так и среди корпоративных.

Большинство свежих запросов от корпоративных клиентов звучит именно так: как правильно поддержать себя и команду в текущие времена? Как лучше сейчас ставить задачи и сроки команде?

Тренд, появившийся в начале пандемии COVID-19, текущей весной взял новую высоту: спрос работодателей на психологические и психотерапевтические услуги, рванул вверх, бизнес стал активно привлекать психологов-консультантов, чтобы справиться с выгоранием персонала и поддержать командный дух. Число компаний, которые сориентировались в текущих реалиях, серьезно выросло – прежде всего из сферы IT. Сразу после 24 февраля ко мне обратилось несколько IT-компаний с просьбой поддержать их сотрудников. Исследования, проведённые мною среди более 1,5 тысяч клиентов с конца февраля 2022, показали: россиян, обратившихся к психологу, с момента начала спецоперации, интересовало два ключевых вопроса – как справиться с возрастающим напряжением и как позаботиться о своих близких.

После 24 февраля стало очевидно, что у корпоративных клиентов есть общие вопросы, актуальные для всех управленцев из любой сферы деятельности – как найти скрытые резервы, как распознать приближающееся выгорание, как мотивировать команду.

Незадолго до пандемии COVID-19 Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) включила профессиональное выгорание с кодом QD85 в 11-ю Международную классификацию болезней. Выгорание было квалифицировано как синдром, вызванный хроническим стрессом на рабочем месте, который не преодолен.


Включение синдрома выгорания в МКБ-11 стало основанием для наблюдения у специалиста и получения медицинской помощи. Согласно выводам американских экспертов, депрессивные состояния сотрудников обходятся американским работодателям примерно в $210 млрд в год из-за потери производительности, при этом внедрение в корпоративную культуру различных служб поддержки и позиции штатного психолога окупается за два года на 300%. На Западе корпоративный психолог давно стал привычным явлением для среднего и крупного бизнеса. В России понимание необходимости развития Soft skills давно присутствует во многих компаниях, обучение этим навыкам многие включают в корпоративные программы.

Сейчас, когда мы все попали в «идеальный шторм» – совокупность негативных факторов, когда будущее неочевидно, работа с ментальным здоровьем команды выходит в российском бизнесе на новый уровень. И приглашенные специалисты зачастую работают и с сотрудниками, и с с руководителями. Потому что, как известно, все начинается с руководителя и с его манеры руководства.

На первое место выходит не эмоциональный интеллект (EQ), ценность которого мы усвоили и научились его развивать, а адаптивный интеллект (AQ) – наша способность быстро обучаться, осваивать новые навыки, адаптироваться к меняющейся реальности, идти вперед.

AQ очень хорошо зарекомендовал себя в профилактике выгорания и повышения стрессоустойчивости. Одно из важных качеств адаптивного интеллекта – это умение в условиях неопределенности брать на себя ответственность и инициировать нужные для процветания компании процессы. Эта способность в первую очередь необходима главам компаний, владельцам бизнесов, которые в кризисные времена создают настроение в коллективе и вдохновляют на изменения.

Однако после объявления о частичной мобилизации «идеальный шторм», в который мы все находимся с сначала пандемии, девятым валом буквально смыл остатки опор. То, что я наблюдаю в текущих запросах практически у всех своих клиентов – это тотальная потеря смыслов. Сотрудники – из любой сферы деятельности – задаются вопросом: как и зачем работать, как дальше жить?

Я наблюдаю, как работодатели, как правило, выбирают один из двух путей: первый – это материальная мотивация – «кнут и пряник», система наказаний и поощрений, по принципу – у вас есть хоть какая-то работа, вот за это и держитесь, второй – тот, с которым работаю я со своими корпоративными клиентами – это нематериальная мотивация, ценностный уровень. Когда руководители разговаривают с сотрудниками, когда сотрудники понимают, какой результат они создают и для чего, когда люди находятся на достаточно высоком уровне осознанности, чтобы это понимать.

Люди понимают: работа – не место, где они просиживают восемь в день, а место, где реализуются их таланты, место, где они создают что-то ценное. И вот этот созидательный процесс, так же как набор привычных действий, поддерживает сейчас очень многих людей. Это тот самый момент, когда работа спасает: человек чувствует, что он на своем месте, что он важен, и тогда он отключается от информационного шума и может всецело сосредоточиться на работе.

И тогда поддержка команды, коллег, руководства является ещё одним важным ресурсом. Это как раз то, что дает The Samurai Game – метод, включающий техники адаптивного интеллекта, который я в свое время из США привезла в Россию. Это опора на ценности, на команду, на себя, на смыслы, которые люди вкладывают в свою деятельность, это умение держаться за более далекие цели, даже когда штормит прямо сейчас. Именно «Самурайскую игру» я использовала для работы с командами крупных компаний за последние пару месяцев от Москвы до Северного Ледовитого океана. Там решали самые разнообразные запросы, и, конечно, одним из ключевых был повышение стрессоустойчивости.

Если руководитель избирает ценностный подход, ему необходимо сначала для себя определиться – готов ли он быть последовательным в нематериальной мотивации.


Руководителю важно понимать, какие базовые ценности у того или иного сотрудника. Для этого от руководителя требуется готовность слышать и видеть людей и учитывать их уникальные особенности. И тогда можно для каждого подбирать поддержку, исходя из ценностей и потребностей конкретного человека. Например, для некоторых людей одной из ценностью является человеческое общение, и для них ресурсной будет поддержка как раз через отношения, через заботу друг о друге, через «пройдём вместе через тёмные времена». Для кого-то ценностью является созидание и его результаты, тогда нужно делать упор на то, чем важно и ценно то, что вы делаете в компании, ваш продукт/качество услуг. Кому-то очень важно качество пространства – и тогда небольшие знаки заботы и внимания – условные плюшки с кофе – могут стать той неочевидной опорой в эти непростые времена. Кому-то даже в этот шторм важно продолжать решать интересные, нетривиальные задачи – и тогда лучшее, что может сделать руководитель – дать свободу в самореализации, разрешить нестандартный подход к привычным задачам.

И необходимо помнить: привычные действия поддерживают нас во время затяжного стресса, и работа действительно может нас спасти. Если привнести в нее адаптивный интеллект. Тогда даже в самые темные времена мы будем способны договариваться и играть на общий выигрыш в команде.