Нашей компании всего 6 лет. Она занимается операционным управлением салонами связи «Ростелекома». Их более 800, от Калининграда до Камчатки. Там работают более 3 тыс. сотрудников. Мы продаем подключение услуг широкополосного интернета для в2с и в2в-аудитории, цифрового ТВ, мобильной связи и также запустили комплиментарные сервисы — продажи телефонов и смартфонов, открыли пункты выдачи заказов, купленных через интернет.

В каждой рознице есть проблемы. Особенно если розница большая. Главная проблема — сотрудники не всегда предлагают клиентам услуги компании или делают это некачественно. У нас есть хрестоматийный пример, когда сотрудник предлагал клиенту услугу и спрашивал: «А вам наш интернет не нужен?», тем самым программируя ответ: «Нет, спасибо!». Или честно так говорил: «У нас дорого. Лучше обратитесь в фирму за углом».

Вторая проблема — низкий уровень клиентоориентированности персонала. Сотрудники нередко общаются с клиентом на ты, есть случаи грубости и хамства, типа «не видите, что ли, я работаю: как освобожусь — подойду».

Третья проблема — высокие расходы на контроль стандартов качества, если использовать выезды супервайзеров или Mystery Shopping. Для нас подобный мониторинг некомфортен тем, что страна большая, офисов много и расходы на проверяющих получаются безумные. Причем shoper не всегда знает внутренние процессы в компании и смотрит на все только глазами клиентов. Да и супервайзеры не всегда объективны, даже когда заполняют свои чек-листы. У многих глаз замыливается или появляется непроизвольное желание на своей территории показать результаты проверки получше, чем они есть на самом деле. А в условиях пандемии выезды супервайзеров вообще перестали работать, потому что многие города закрыли.

Или еще одна проблема. Допустим, мы запустили акцию, но продукт не взлетает. Начинаем разбираться. Пока заключаем договор (а для нас это госзакупка — штука долгая), пока эксперты прокатятся по всей стране и составят отчеты, пока мы поймем, что не работает в продукте, акция уже и закончилась. Компания на этом теряет деньги.

Так что розница должна управляться через жесткое соблюдение стандартов. И контроль этих стандартов должен быть оперативным и стоить немного, потому что экономика у нас не растет, а население — беднеет (это признают все, даже официальные органы учета экономического роста).

Мы подумали и поняли, что нужны новые методы контроля взаимодействия персонала и клиента. Решили действовать по аналогии с call-центрами, прослушивая, как наши сотрудники работают с клиентами через автоматизированную систему контроля качества (АСКК). Что это такое? За каждым рабочим местом сотрудника в сервисном офисе мы установили небольшой планшет, который записывает разговоры персонала с клиентами. Включается этот планшет автоматически. А в отделе контроля качества сидят специально обученные люди (их у нас 30 на всю Россию), выборочно слушают эти диалоги и делают выводы: правильно ли сотрудники предлагают услуги и предлагают ли вообще хоть что-то.

Поверхность АСКК можно использовать и как рекламную. И мы иногда продаем это место своим партнерам. Через них же мы проводим опросы — удовлетворены ли люди временем ожидания в очереди, температурой в офисе и т.д. Полезная штука.

Мы установили эти устройства во всех клиентских офисах — ими оснащено 3,5 тыс. рабочих мест наших сотрудников. Какие сложности нас подстерегали?

Во-первых, переобучение розницы заняло около 1 года. А сама установка АСКК отняла около 6 месяцев. Сотрудники сначала восприняли устройство негативно. Хотели работать по старинке. Пришлось проводить масштабную просветительскую работу, объяснять людям, что это позволит им работать эффективнее и получать премии за продажи и позитивные отклики клиентов.
  
Во-вторых, искусственный интеллект не взлетел. Потребовался обычный человеческий мозг, чтобы анализировать скудные рандомные срезы. Когда мы решили перевести в текст записи планшетов, оказалось, что наша розница… ругается матом. Но обычный человеческий контроль качества этого не фиксировал. Стали разбираться. Оказалось, что, когда нет клиентов, наши сотрудники общаются между собой и, бывает, в разговоре проскакивает ненормативная лексика. Это факт. Робот фиксировал эти слова и включал тревогу. Но к бизнесу ситуация никакого отношения не имела.

Кроме того, в жизни к сотруднику может подойти не один клиент, а несколько. Плюс рядом может еще сидеть другой специалист и общаться со своим клиентом. И все это пишут планшеты. А робот не всегда понимает, кто именно и что говорит.

В-третьих, оказалось, что важное для продажников слово «интернет» встречается в диалогах довольно часто. Но это вовсе не значит, что интернет как услугу наши специалисты стали чаще предлагать. Просто у нас много клиентов, которые приходят за обслуживанием: сменить тарифный план, переоформить договор — они очень часто используют слово «интернет». Слово есть, а продаж — нет.

Теперь про цифры. Мы внедрили такое понятие, как «нулевой диалог». Это такой диалог, в котором сотрудник не предложил клиенту ничего. Три года назад доля «нулевых диалогов» в общении с клиентами у нас была ужасающе большой. Но к настоящему моменту их количество мы сократили в 2 раза. То есть розница стала предлагать услуги компании в 2 раза чаще.
За счет этого же инструмента мы существенно повысили NPS (индекс лояльности клиентов). Он у нас в рознице за 2 года вырос на 19%, хотя его рост даже на 1% — серьезное достижение, учитывая специфику нашего трафика.