Мы оперируем в трех городах: Москве и области, Петербурге и области и Нижнем Новгороде, у нас более 240 складов-дарксторов. За III квартал 2020 года выручка компании составила 2,5 млрд рублей, и мы продолжаем расти. Например, результат октября — это больше чем половина выручки за весь III квартал. Наша модель — это доставка из мини-дарксторов площадью 150-200 м2, 2-2,5 тыс. SKU в зависимости от региона, проникновения и так далее. Больше половины оборота приходится на категорию фреш — это фрукты, овощи и готовая еда. Мы много экспериментируем: кофе, горячая еда. Отыгрываем тему конвергенции готовой еды и классического магазина у дома.

Если говорить про способы привлечения клиентов, есть мнение, что наши клиенты уже собраны и научены пользоваться «Яндекс.Такси» и «Яндекс.Едой». Да, это очень хорошая база, это правда. В «Еде» есть ассоциация с едой, в «Такси» есть транзакционная ассоциация, эти сценарии можно использовать и обогащать «Лавкой», покупкой продуктов. Самое важное, что нужно делать, — это продукт, никакой маркетинг не заменит качество и доступность продукта. Первым, с чем мы столкнулись на этапе отстройки продукта, было понимание, что нам необходимо инвестировать в знания. Текущие каналы, конечно, хороши, но тяжело человеку объяснить, что можно потыкать в интерфейс — и тебе через 10-15 минут приедет продуктовая корзина, за которой ты обычно час ходишь. Поэтому мы решили использовать классические офлайновые инструменты рекламы. Подавляющая часть рекламного бюджета — это охватные каналы, классическая наружка. Наши курьеры — это либо сотрудники курьерских служб, либо самозанятые. У них есть возможность выбрать смену в разных сервисах «Яндекса». За час курьер может доставить три заказа и более.

Мы понимаем нашу аудиторию, какие бренды она выбирает, положение в соцдеме (социально-демографический таргетинг. — Ред.). У нас есть категорийное дерево нашей целевой аудитории, которое мы заполняем. Мы понимаем, что по совокупности причин мы не можем идти в суперэкономсегмент. «Лавка» себя позиционирует между «Перекрестком», «ВкусВиллом» и «Азбукой вкуса». Пользовательский опыт в онлайне сильно отличается от офлайна, у тебя нет огромных полок, нет блужданий. От того, как ты угадываешь потребности человека в конкретный час, напрямую зависит твой бизнес. Поэтому основной упор мы делаем на персонализацию сервиса. Средний чек в «Лавке» не сильно отличается от среднего показателя в офлайне по Москве, 800-900 рублей. И для нас это главный фактор, демонстрирующий доступность продукта. У нас бывает платная доставка, она динамическая, когда «бутылочное горлышко» образуется на последней миле, и мы не можем вывезти заказы. Социализм тут не работает, приходится резать спрос. Наукой необходимость таких мер была доказана на примере такси — чтобы сохранить клиента, быть с ним честным и прозрачным. Гораздо хуже, когда заказ не приезжает. Например, идет дождь, никто не хочет идти за покупками. Соответственно, курьеры работают в таких же условиях. Несмотря на доплаты и другие стимулы, им тяжело, тут вопрос компенсации и эластичности спроса. В первую волну всем вдруг потребовался наш сервис, из лампового стартапа он превратился в социально значимый. Мы не легли, но сильно резали спрос, ограничивали его.


Мы уверенно идем по пути улучшения юнит-экономики. С точки зрения самой бизнес-модели здесь важно понимать, как она работает и из чего собирается затратная часть. «Лавка» неспроста работает на гиперлокальной доставке в 10-15 минут, это напрямую влияет на работу курьера, сколько заказов он может выполнить и сколько составляет удельная стоимость этого заказа в каждом конкретном чеке. То же самое с дарксторами, мы понимаем, что они гораздо эффективнее, чем офлайновые точки реализации, например, «Магнита», «Пятерочки» и так далее. Меньше аренда, потому что меньше площадь, меньше эксплуатация, потому что меньше направленного света и уже проходы, потому что там не нужно ходить покупателям, меньше клининга. В конце этого и начале следующего года наша точка реализации плюс курьерская доставка будет сопоставима по эффективности в экономике с точками «Магнита» и «Пятерочки» с точки зрения затрат от выручки. По большому счету для нас разница в ценовом позиционировании заключается в закупочной мощи. И здесь мы видим для себя потенциал в доле готовой еды, потому что у нас она сильно больше, чем в любом офлайновом магазине. А также в развитии собственных торговых марок. Важно понимать, так как у нас достаточно узкий ассортимент и уже хорошие обороты, у нас очень мощные продажи на SKU. Поэтому, чтобы достичь паритета в закупочной мощи с точки зрения SKU, например, с «Лентой», не нужно полтриллиона выручки, нужно на порядок меньше. Эти факторы и приводят нас к уверенности в этой бизнес-модели, мы же не альтруисты.

Из выступления в рамках конференции «Неделя ритейла 2020»