Справка

Компания Decathlon основана в 1976 году во Франции Мишелем Леклерком, двоюродным братом основателя сети Auchan Жерара Мюлье. В настоящее время компания принадлежит семье Мюлье. Специализируется на разработке, производстве и розничных продажах товаров для 70 видов спорта. Ей принадлежит торговая марка Decathlon («Декатлон»), а также около 40 торговых марок, каждая из которых отвечает за конкретный вид спорта. По всему миру насчитывает более 1000 магазинов в 56 странах. Оборот Decathlon превышает 10 млрд евро в год. В России сеть работает с 2006 года и объединяет 60 магазинов, в штате ретейлера более 2800 сотрудников.



Последнее время наша сеть развивается в рамках концепции с условным названием 3Р (planet — планета, people — люди, profit — прибыль). Это три кита нашего бизнеса и в мире, и в России.
  
В апреле и мае из-за кризиса и пандемии профит по всей сети сильно просел, и мы сконцентрировались на людях. Решили использовать главный принцип любой кризисной ситуации — что бы ни было, продолжай делать то, что умеешь лучше всего. Основные процессы и проекты, которые были запущены еще до кризиса, у нас продолжились. Благодаря этому люди чувствовали, что они нужны компании и могут внести свой вклад в ее развитие.

Психологически это очень важно для поддержки в коллективе веры в светлое будущее. Особенно в России, где власти помогают бизнесу значительно меньше, чем в других странах. А нам есть с чем сравнивать, все-таки у нас глобальная компания. И это наше большое конкурентное преимущество: мы можем смотреть на опыт зарубежных коллег, учиться у них и избегать их ошибок. Поддержка на мировом уровне позволила нам чувствовать себя уверенно и спокойно пережить турбулентность.

Как спортивный ретейл зарабатывает в кризис, читайте здесь.



В марте мы провели глобальную конференцию, где подхватили хорошие международные практики, внедрили их и многое стали делать быстрее. Некоторые решения реализовали буквально с колес за пару недель. Удачной идеей оказался выход на маркетплейсы. Через них сегодня к нам приходит 95% новых клиентов. А ведь наша стратегия — делать спорт доступным, и такое развитие бизнеса отлично в нее укладывается. Опять же маркетплейсы помогают расширить географию влияния. По индексам в адресах доставки товаров мы видим, что 50% доставок — это новые территории, которые недоступны магазинам в текущем режиме. Вы спросите — будем ли мы делать свой маркетплейс? Этот вопрос в обсуждении.

Напомню, что в декабре мы приняли решение перестроить свой онлайн, так чтобы к 2024 году на этот канал сбыта приходилось до 40% наших продаж. За время карантина онлайн у нас вырос в 7 раз (а с начала года — более чем в 3 раза). Это значительно выше плана, что вдохновляет. Так что поставленные ориентиры будем анализировать и, возможно, пересмотрим. Но для быстрого развития онлайна надо перестраивать логистику, доставку и управление товарными потоками. Это основные фокусы.

Хорошо себя зарекомендовал во время кризиса и новый сервис — облачный спортзал. Сегодня там более 1 млн посещений. Так мы популяризируем спорт и увеличиваем аудиторию. Ведь многие, кто приходит на эту площадку заниматься, становятся со временем и нашими покупателями.

Что касается офлайна, то он в кризис получил сильный удар. Многие торговые точки мы перевели в режим омни-экспириенс — там можно было забрать товар, купленный в интернете. Это сильно помогло удержать их на плаву. Но по персоналу у нас была просадка, ведь ретейл зависит от клиента, а в карантин бонусы нулевые. Всех сотрудников эта ситуация коснулась. Но на уровне гендиректора было принято решение, что мы будем «один за всех и все за одного», как мушкетеры. Мы не распускали людей, сохранили команды, чтобы иметь возможность еще активнее открываться после пандемии. В определенный момент мы подключили сотрудников офиса к call-центру, а персонал закрытых магазинов — к сбору заказов для онлайна. Так что у нас не было необходимости никого сокращать.

Как Decathlon использует принцип 3P, читайте здесь.



Изменились в этот непростой период и потребительские предпочтения. Например, образовался бум спроса на наши маски для погружения под воду без аквалангов. Они были топ-1 SKU по продажам. В какой-то момент к нам стали обращаться за этими масками даже больницы, в том числе столичная Коммунарка. И мы приняли решение безвозмездно отдать 6 тыс. масок больницам. Кроме того, на карантине кратно выросло потребление беговых дорожек, тренажеров и тяжелых товаров, а в мае взлетел спрос на велосипеды, самокаты и столы для настольного тенниса. В общем обороте эти товарные позиции нас сильно поддержали. Но в целом в количестве проданных товаров мы сильно просели.

Но мы всегда смотрим на тренды. Как только выросло число доставок на дом, мы начали продвигать товары для курьеров. Как только люди поняли, что карантин — это надолго, мы стали продвигать товары для домашних спортзалов. И это хорошо работало.

Какие инструменты помогут спортивному ретейлу быстро восстановиться после кризиса? Мы для себя, например, определили ценность кооперации и идем в определенные партнерства с другими игроками рынка. У нас в компании нет термина «конкурент». Сейчас мы развиваем партнерство с «Кантом» на базе нескольких магазинов — переоборудуем их так, чтобы добавить и точки продаж партнера. Вместе мы становимся сильнее.

Из выступления на онлайн-конференции Sport Retail 2020, организованной Retail Today.