Сегодня по всей цепочке поставок — от поставщика сырья до полки магазина — квантом обмена данными между участниками логистических процессов является заказ. Это тело любого договора и инструмент снижения рисков между участвующими в сделке сторонами. Поэтому на рынке так ценятся юристы, которые умело прячут в текст договоров возможные сложности, за которые при необходимости потом можно уцепиться. Но, если посмотреть на все это безобразие глазами покупателя, мы увидим, что важные для бизнеса вещи, которые устанавливают правила игры на рынке, для простых людей никакой ценности не представляют. Отсюда и отношение к логистам: если все хорошо — так и должно быть, а если что-то не так — виноваты логисты. А сбои неизбежны, поскольку обмен товарными потоками происходит между «черными ящиками»: ни одно из звеньев цепи по большому счету не интересует, что происходит у партнера.
  

Аналогичная ситуация и в логистических IT-системах ретейлеров. Практически вся их архитектура 15-20-летней давности. Это закрытое сетевое сервисное пространство, в которое никого никогда не пускают. Почему? Потому что подгонка коробочного продукта под клиента — отличная возможность для заработка многочисленных консультантов. Но, кстати, это происходит нечасто. Обычно ретейлеры пытаются перекраивать систему под свои бизнес-процессы. Образно говоря, натягивают сову на глобус. Но, поскольку мало что в этом понимают, часто рискуют оказаться жертвами откровенного шантажа. Получается парадокс: они вроде бы и счастливы внедрить новую технологию, но, осознав, что придется сделать со старым IT-скелетом, либо отказываются от этой идеи, либо добавляют в полубезумный IТ-ландшафт еще один интерфейс.

Не удивительно, что общая зрелость российского рынка логистики не дотягивает до уровня Европы и США. Да, спрос и предложение у нас сбалансированы (нет ажиотажа ни с той, ни с другой стороны), но для достижения и удержания этого баланса требуются большие ресурсы — мини-фургона и трех программистов уже недостаточно.

При этом мечта любого производителя — забить склады дистрибьютора и подсобки магазина своим товаром — уже становится его кошмаром. Возникает так называемый эффект кнута, когда рост амплитуды колебаний в движении товара по цепочке поставок приводит к серьезным изменениям плана производства. На фоне растущей конкуренции это настолько острая проблема и последствия ее для всех участников цепочки такие серьезные, что в одиночку с ней никому не справиться.



Какие же тренды в логистике мы наблюдаем на этом грозовом фоне?
Первое — наступление цифровизации. При этом представители старого классического бизнеса не питают иллюзий относительно целей происходящего. Да и сами цифровые компании не стесняются в выражениях, заявляя о скором цифровом апокалипсисе, суть которого в том, что через 10 лет 30% нынешних компаний станут цифровыми, а остальные умрут. Действительно, средний цикл жизни успешных фирм сильно сократился. В этой связи полезно вспомнить слова СЕО компании Nokia на последней пресс-конференции, где было объявлено о продаже бизнеса гиганту Microsoft. Он сказал: «Мы все делали правильно. Но мы проиграли». И это не пустые слова. Появление новых технологий привело к парадоксальному факту: гиганты конкурируют не друг с другом, а с мелкими новичками. И чем технология мощнее, тем быстрее она развивается. Конечно, есть физический предел емкости вычислительных элементов на плате транзистора. Но мы до него еще не дотянулись. Поэтому big data и автоматизация — центральные темы на всех выставках по логистике. И каждый день появляются новые продукты и сервисы (правда, с очень коротким сроком жизни) для нашей отрасли.

Второе — создание экосистем. Благодаря микросервисной архитектуре, которую первой стала использовать компания Amazon (и многие эксперты считают, что именно в этом ее величие и инновационность), все IТ-системы уверенно передвигаются в облако и пытаются стать платформами. Более того, все компании хотят стать экосистемами, что невозможно без создания таких платформ. Более того, если вы сегодня не создаете свою собственную экосистему, завтра вы станете частью чужой.

Третье — изменение поведения покупателя. Это приводит к тому, что классическая экономика пирамиды исчезает. А на ее месте появляется так называемая экономика песочных часов. То есть, если раньше бизнес компаний можно было описать балансом прибыль — объем, и все они делились на фирмы «низкого, среднего и высокого сегмента», то сейчас средний сегмент исчезает. Причем многие эксперты считают, что это касается и социологии — исчезает средний класс, и население либо беднеет, либо богатеет. Это сложная тенденция. Но для полноты картины я обязан ее упомянуть.



Хаос на нашем рынке стал нормой. Термин VUСA-мир (это аббревиатура таких четырех «всадников апокалипсиса», как volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность), ambiguity (неоднозначность) — уже общепринятое понятие. Хорошая новость в том, что до человечества в этом безумном мире все-таки дошло, что оно может само себя угробить без войны, просто замусорив планету. Поэтому запрос на переработку отходов, их утилизацию, а также на экономичные перевозки стал звучать громче. Что же тогда является вызовом? А вызов — это та ценность, которую цепочка поставок должна дать потребителю в условиях нестабильного мира.

Первое — это проворная (гибкая и эффективная) цепочка поставок. Именно на пересечении гибкости и эффективности находится основное коммерческое конкурентное преимущество логистов. И есть три способа достижения этой самой проворности: вдумчиво расставлять приоритеты, смело экспериментировать и благоразумно масштабировать то, что проверили.

Второе — это аналитика. Без правильно описанных цифровых процессов, без правильного фокуса на сквозных KPI двигаться в будущее невозможно. Например, у нас в «Перекрестке» при автоматическом определении out-of-stock в формулу зашито 37 «если».

Третье — сегментация (деление цепочек поставок на группы в зависимости от каналов дистрибуции до сезонной модели спроса). Это очень мощный инструмент построения адаптивной цепочки поставок. Показателен пример компании Dell, которая в начале 2000-х годов поделила все свои каналы дистрибуции и под каждый из них построила свое производство и свои стратегии, тем самым сильно подняв сервис и сократив затраты. А у нас в «Перекрестке» 18 видов цепочек поставок, то есть товар в магазин может прийти 18 различными путями.

Четвертое — end-to-end-оптимизация. Это оптимизация участников цепочки поставок от поставщика сырья до полки магазина с фокусом на доступность товаров, а не на сервис или стоимость.
Пятое — сокращение сроков исполнения поставки. Это главный инструмент борьбы с out-of-stock и эффектом кнута. Конечно, все это должно делаться на основании аналитики, IТ-поддержки и big data. А фокусом должна быть настоящая коллаборация, то есть общие сквозные KPI и клиентов, и поставщика по всей цепи поставок, а также совместное использование мощностей и поиск эффективности (там, где это возможно).




Все это невозможно без эффективной модели управления, то есть без системы полномочий, которая давала бы людям свободу принимать решения на местах, но при этом сохраняла бы общую управляемость процессов. Это ситуация, когда непосредственный руководитель говорит сотруднику, ЧТО делать, а функциональный менеджер из центрального офиса объясняет, КАК этого достичь. По сути, современный agilе-манифест — это один из видов процессного подхода, который наиболее эффективен при работе в условиях быстро меняющегося окружения.

Как внедрять эти изменения? На мой взгляд, это лучше всего описано в книге «Великий по собственному выбору» Джима Коллинза и Мортена Хансена. Там описаны великие компании, которые стали таковыми в период кардинальных изменений и глобальной турбулентности в своих отраслях. Как выясняется, причина их успеха вовсе не в удаче, не в готовности идти на риск, не в скорости реакции и не в инновациях, а в фанатичной дисциплине, следовании своей стратегии, в продуктовой паранойе (постоянной ее сверке с действительностью), а также в так называемой имперической креативности (когда сначала для победы применяют пули, потом ядра).

Все это невозможно без команды, без правильных людей. Кто они такие? Это люди, которые, выражаясь словами классика, способны доставить письмо Гарсиа. Короткий рассказ на эту тему Элберт Грин Хаббарт написал почти 130 лет назад. Сюжет прост. Конец XIX века. Америка воюет с Испанией за независимость Кубы (такое тоже было). Чтобы провести операцию, военным надо отправить письмо вождю повстанцев по имени Гарсиа, который находится где-то в глубине острова, в джунглях, и никто даже не знает, как он выглядит и где скрывается. Но письмо надо доставить. В итоге вызвался один молодой лейтенант (персонаж вполне исторический — его прототип Эндрю Роуэн действительно совершил этот подвиг). Он взял письмо, сел в лодку и исчез в джунглях. А через какое-то время по действиям повстанцев американцы поняли, что письмо вождь получил. Человек, который доставил письмо Гарсиа, не спрашивал, какие получит KPI, где будет жить во время миссии, чем питаться… Он просто принял задачу как свою и пошел ее решать, готовый ко всем возможным сценариям развития событий. В условиях тотальных изменений на рынке такой подход к работе критически важен для команды. Сегодня на первый план выходят такие компетенции кадров, как способность комплексно решать задачи и работать в условиях нестабильной, постоянно меняющейся ситуации. А навыки классического исполнительства отходят на второй план.

Все мы должны быть готовы к встрече с новыми вызовами, даже не особо понимая, какими они будут. А противопоставить наступающему хаосу можно четыре решения с похожей аббревиатурой VUСA, но с принципиально иным значением. Это vision (видение), understanding (понимание), clarity (ясность) и agility (проворность).

По мотивам выступления на 23-м Московском международном логистическом форуме