Сегодня очень много говорится о важности развития технологий для ретейла и логистики. Но не стоит забывать, что успех любого предприятия создают люди. И об этом нужно говорить. Во-первых, потому что вся работа компании «Магнит» про людей: про потребителя, про совместную работу и личную ответственность за результат. Во-вторых, потому что логистика торговой сети — это очень тяжелая сфера. Существует даже мнение, что наша отрасль похожа на армию, где нужно исполнять приказы. Но если условные солдаты и сержанты логистического фронта будут просто брать под козырек, не пытаясь осмыслить ситуацию и что-то в ней улучшить, мы далеко не уедем.

Мы работаем в другой логике, и результаты компании за 2019 год говорят, что она правильная. Все базовые показатели эффективности и затрат, а также текучести персонала за год значительно улучшились. Мы практически поставил рекорд по сервису и своевременности доставки товаров. И это успех команды, тех самых людей, о которых я веду разговор.

Главное в нашем деле — четко понимать цель: не ставить себе 100 или 500 приоритетов одновременно, а сфокусироваться на 3-5. Это и про бизнес-показатели, и про жизнь вообще. Спросите любого менеджера — зачем ты ходишь на работу, какого результата там добиваешься? Если он назовет 15 задач, над которыми активно работает, — это проблема. Его стоит сфокусировать на главном, и пусть сравнивает свои результаты не только с собственными достижениями прошлых периодов, но и с конкурентами, и с рынком в целом. Кстати, у нас в компании 38 распределительных центров и 35 автотранспортных предприятий — это богатейшая база для сравнения, для поиска и применения лучших практик.

Для успеха также важно, чтобы сотрудники относились к бизнесу ретейлера как к своему собственному. Казалось бы, простая мысль. Но практика показывает, что неравнодушных людей, которые воспринимают вызовы и задачи компании как свои — меньшинство. Происходит это по разным причинам. И со сменой поколений проблема становится очень актуальной. Еще 10-15 лет назад, по моим наблюдениям, люди болели за общее дело, а сейчас приходящая в компанию молодежь нацелена на себя, а не на корпоративные задачи. Но, во-первых, это исправимо, а во-вторых — это справедливо не для всех.

Когда я беседую с руководителями смены, водителями или комплектовщиками, понимаю, что это неравнодушные и очень хорошие сотрудники. Они знают, где у них что-то не получается и почему и как можно улучшить ситуацию. У каждого из них есть список минимум из пяти идей повышения эффективности процессов. Но вопрос в том, смогла ли компания создать условия, чтобы эти люди все свои идеи реализовали? Это большой вызов для любого бизнеса.
Особенно такого крупного, как наш. Напомню, что на логистических объектах «Магнита» трудится почти 40 тыс. человек из 300 тыс. сотрудников, которые вообще работают в компании на данный момент. Это население немаленького города. Каждый из наших управленцев — директоров распределительных и логистических центров, а также автотранспортных предприятий — отвечает за тысячу сотрудников (к слову, в России немало компаний, у которых вся логистика в подобном масштабе). Если посмотреть их бюджеты, объекты и товарооборот, вы увидите крупные предприятия, порой даже градообразующие.
  
Чтобы эффективно ими управлять, директорам необходимо:

1. Четко понимать цели, знать, как и почему они сформированы и как к ним идти.
2. Знать свои магазины и поставщиков и понимать их проблемы. Если этого нет, нормальной работы не будет. И эти бизнес-отношения должны быть здоровые. Мы практикуем, например, выезд директоров магазинов и товароведов на логистические объекты, чтобы они посмотрели наши процессы изнутри. И встречные визиты наших сотрудников в магазины. Это помогает почувствовать, что нужно друг другу.
3. Понимать свой логистический объект: его пропускную способность, текущую производительность и факторы, влияющие на нее.
4. Работать в полях. По норме 70% своего времени директора логистических объектов должны проводить на вверенных им объектах. Лукавить не буду — это получается не всегда. Но мы к этому идем, потому что только «в поле» можно понять бизнес. Лично для меня есть два индикатора успешности объекта: первый — состояние бытовых помещения, второй — как общаются рабочие с директором. Если я вижу, что с руководителем здороваются, обсуждают вопросы — значит, у него все в нормально и KPI можно даже не смотреть. Но если директор явно на объекте чужой, скорее всего, там проблемы.

У нас много лет была практика развития руководителей логистики. В этом году мы ее перезапускаем в формате Логистической академии или Школы логистики для линейных менеджеров. В программе будет два больших блока.

Первый — профессиональные компетенции. Будем объяснять сотрудникам, как работают процессы, как повысить эффективность склада и своевременность доставки, как снизить затраты на топливо и т.д. У нас в этом неплохая экспертиза, ведь 70% наших директоров выросли из комплектовщиков и процессы понимают. Но мы эти процессы постоянно улучшаем и адаптируем, поэтому всем важно понимать изменения и учиться ими управлять.

Второй блок — управленческих личностных компетенций. Если руководитель добивается поставленного результата, не вовлекая людей, не обучая их, не давая им обратную связь, если он недостаточно эффективно взаимодействует с коллегами и главное — с подчиненными, результат можно считать провальным. Успех возможен в моменте, но в перспективе, скорее всего, ждет неудача. Поэтому очень важно заниматься людьми. Без их профессиональных усилий у бизнеса не будет будущего.

Из выступления на 23-м Международном московском логистическом форуме.