Когда-то название Sony ассоциировалось у нас с высочайшим качеством и технологическими новинками. За свою историю Sony выпускала лучшие в мире полупроводниковые радиоприемники, создала полупроводниковый телевизор, разработала телевизионную трубку формата Triniton, была лидером в производстве любительских видеокамер, изобрела кассетный плейер Walkman, создала приставку PlayStation, выпускала надежные и легкие ноутбуки Sony Vaio.

Продукция Sony и сейчас представлена в магазинах, но это уже не бренд top of mind, не безусловный лидер и не яркий инноватор. Обозреватель Forbes Адам Хартунг винит в этом консультанта по менеджменту и бережливому производству Уильяма Деминга, убедившего японские компании сосредоточиться на «индустриальной стратегии», то есть сделать фокус на производительности, массовом выпуске, эффекте масштаба и низких издержках в ущерб инновациям. Если когда-то, по словам Хартунга, «менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам», то затем в Sony сфокусировались на издержках. Но из-за высокого курса йены Sony все равно не могла конкурировать с корейскими компаниями по цене, и ее безликие изделия проигрывали продукции Samsung и других производителей, не говоря уже о китайцах.

Прав Хартунг или нет – не так уж важно. Вопрос «как сокращать издержки и повышать эффективность, не подорвав развитие компании?», встает ежедневно перед тысячами управленцев, и простого ответа на него нет. Помочь в этом может концепция цепочки создания ценности. Что общего у кофе-поинта в торговом центре, компании Apple, транспортной фирмы и маркетплейса? Все они зарабатывают деньги, создавая ценность для потребителя. А ценность становится ценностью только в том случае, если она закрывает потребность. Поясню на примере.

Московский магазин e-grocery «Утконос» запустился еще в далеком 2000 году. Жители Москвы тогда очень активно подключались к интернету, и техно-энтузиасты верили, что вскоре традиционная торговля вымрет под давлением электронной. Бизнес-модель «Утконоса» даже по современным меркам была продвинутой – и ПВЗ, и доставка на дом. Но москвичи не спешили заказывать помидоры и колбасу в интернете, и выручка компании росла медленно. Как не спеша развивался и Ozon, запущенный еще в 1998 году.

Потребители не ощущали острой потребности экономить время, поход в магазин не считался его пустой тратой. Они не видели большой ценности в удобствах, предлагаемых Ozon и «Утконосом». Но прошло 20 лет, потребность в экономии сил и времени у живущих в бешеном темпе горожан выросла, и электронная торговля расцвела (то, что «Утконос» не успел на этот праздник жизни, связано с внутренними проблемами компании). Ценность, предлагаемая онлайн-магазинами, резко выросла в глазах клиентов, особенно после локдаунов.

Вывод первый – сокращая издержки, мы обязаны держать в поле зрения потребности клиентов (с учетом их развития во времени) и ценности, которые мы должны создавать для их закрытия.

А понять, что именно угрожает ценности, поможет цепочка создания ценности.

Если вы попросите любого руководителя прислать информацию о компании, вы, скорее всего, получите презентацию, финансовые отчеты, штатное расписание и организационную структуру. Это полезные документы (для своих целей), но ни один из них, к сожалению, не дает ответа на вопрос о том, как именно компания создает ценность для потребителя. Для этого нужно погрузиться в процессы.

Любая организация – совокупность процессов, на выходе создающих потребительскую ценность. Заказывая продукты онлайн, приходя в кинотеатр или ресторан, закупая сырье для своего производства мы запускаем цепочку процессов в компании, с которой мы взаимодействуем. И если она работает эффективно, мы получаем ценность, то есть продукт или услугу, закрывающую нашу потребность по цене, которую мы готовы заплатить.

Инфляция в России растет такими темпами, что несколько моих знакомых продают свои подержанные автомобили дороже, чем они их покупали три года назад новыми. Растут зарплаты, цены на сырье и услуги. Растет все, кроме отпускных цен – их компании повышают редко и после мучительных раздумий.


Для этой цели мы рекомендуем оценить все основные процессы компании с точки зрения их вклада в конечную потребительскую ценность. Данная задача имеет мало общего с «реинжинирингом бизнес-процессов», в первую очередь с точки зрения глубины погружения в детали. Нам не нужны пошаговые карты процессов, нам важно описать процессы верхнего уровня и оценить их с точки зрения ценности и затрат.