Одним из трендов в российском ретейле принято считать интерес производителей к каналу D2С (Direct to Consumer — производитель продает товар напрямую покупателю, берет на себя все задачи от производства до привлечения клиентов и продажи без посредников в виде ретейла). В таких сегментах ретейла, как бытовая техника и электроника, fashion, DIY, я вижу предпосылки для развития собственного канала продаж производителями. А вот бурное развитие D2С в сегменте FMCG, на мой взгляд, очень маловероятная история. Продукты питания покупают часто, отношение потребителей к ним я бы назвал достаточно ровным. Так что в еде свои правила.

Разберем формат фирменной розницы производителя продуктов питания. Это очень дорогое удовольствие, которое могут себе позволить далеко не все производители, ведь торговля совершенно другой вид бизнеса. Чаще всего запуск собственной розницы становится инициативой менеджеров, которые активно вводят в заблуждение собственников.



Когда за спиной стоят бюджеты, за которые не заставят отчитываться, почему бы не запустить собственную сеть? Довольно распространенная в рознице менеджерская игра — освоение бюджетов.


Есть первая стратегия — делать магазины со своим моноассортиментом. Но нужно понимать: покупатель человек инертный, он хочет в одном торговом зале купить максимум необходимых товаров, и ему лень обегать несколько магазинов, собирая свою привычную корзину. Ведь за условными конфетами покупатели могут спокойно пойти в любой продуктовый магазин, и фирменная розница кондитерской фабрики им для этого не нужна. Существует рынок, на котором производитель имеет долю. Это конкретные цифры. По сути, покупка товаров этого производителя не более чем маленький эпизод в жизни покупателя, и посещать отдельные торговые точки в поисках конкретной продукции согласится далеко не каждый потребитель. То же самое с запуском онлайн-магазина производителей. Не очень понятно, зачем потребителю формировать разные заказы с разных онлайн-площадок брендов, здесь заказать конфеты, а тут колбасу, если все можно приобрести в одном онлайн-супермаркете любого ретейлера.

В какой-то момент у фирменной розницы с моноассортиментом перестает сходиться экономика, ведь одна товарная категория не обеспечивает нужного трафика и доходы от продаж собственных йогуртов или колбас не позволяют покрывать арендную плату за помещения. И тут мы переходим ко второй стратегии, к которой производители обычно прибегают после провала первой, — ввести дополнительный ассортимент. К своему монопродукту производитель начинает добавлять чужие — условно макароны, хлеб и молочку. В этот момент фирменная розница производителя превращается в типичный розничный магазин, только уж очень оскопленный.


Потому что в какой-то момент продавец, по сути ставший ретейлером, понимает, что с точки зрения розничного бизнеса локации выбраны неверные, ассортиментная политика неясная, экономика сомнительная.


Разберем два варианта, как производители строят фирменную розницу. Первый — самостоятельно, внутренними силами и без привлечения стороннего профессионала с опытом в ретейле. Но в какой-то момент возникают проблемы, потому что ретейл — это совершенно другой бизнес, и опыт в производстве не поможет успеху в торговле. Второй вариант — нанимать специалиста по рознице, чаще всего недорогого. И тогда это будет недобросовестный консультант или менеджер, который попытается заработать на амбициях собственников и будет бесконечно вводить их в заблуждение возможными успехами розничного проекта. Потому что если профессиональный гуру ретейла сделает реальный бизнес-план по запуску фирменной розницы и покажет все цифры собственнику, тот точно поймет, что лезть в это дело не стоит. Я видел множество примеров, когда такие менеджеры обещали результаты через год, а потом еще через два. А потом сеть превращается в чемодан без ручки и вызывает зубную боль на каждом совещании, посвященном положению дел в компании.

Если предприятие производит качественный и конкурентоспособный товар, покупатель обязательно увидит его в розничных магазинах торговых сетей. Локальных или федеральных, не имеет значения. В этом случае собственные магазины вряд ли позволят производителю существенно нарастить объем продаж и достичь экономического эффекта, учитывая все затраты на запуск собственных магазинов. А если производитель делает продукт, который не нужен сетям, ему тем более не нужно браться за фирменную розницу. Лучше потратить эти деньги на новое оборудование, упаковку, освоить новые продукты и заниматься тем, в чем компания является экспертом, чем прощупывать новые виды бизнеса.

Как производители продуктов питания собираются выживать и развиваться



Как-то я общался с собственником предприятия, которое занималось производством мясной гастрономии и строило собственную розницу. В его магазинах продавалось 28 видов сосисок. Продажами руководил бывший технолог, что многое объясняло. Зачем обычному покупателю 28 видов сосисок? Сосиски ведь бывают двух видов — вкусные и невкусные. Ну можно сделать еще маленькие для детей и для разнообразия с сыром — все, достаточно! Есть другой пример предприятия, мясоперерабатывающий завод «Сетунь», который прекратил существование после игр с фирменной розницей. Работают фирменные магазины «Аленка» у холдинга «Объединенные кондитеры». Когда-то новые менеджеры пробили идею создания фирменной розницы на уровне собственников. Что происходит с их магазинами сейчас — уже в ассортименте чай, кофе, сахар, готовые завтраки, снеки и прочее. Ждем молочку, мясную гастрономию и далее по списку.


Я не знаю примеров на рынке, когда собственная розница производителей могла функционировать как отдельный вид бизнеса и такой проект был удачным. Подобные побочные проекты всегда паразитируют на основном бизнесе, отнимают у него ресурсы, а пользы приносят по минимуму.


Некоторые производители этот придаток используют как альтернативу рекламе — вместо стандартных рекламных кампаний тратят деньги на фирменные магазины.


Мы знаем примеры фирменной розницы производителей, которые построили большую сеть, но все это не имеет отношения к рыночным процессам — либо это предприятия с административным ресурсом, либо их владельцы близки к власти, либо компании имеют доступ к неограниченным финансам и им не нужно думать о прибыли. Большой бюджет порождает полную профанацию управленческой структуры.

Есть несколько аргументов, которые используют бренды, когда объясняют важность запуска D2С-канала и его пользу для покупателя. Во-первых, возможность продавать более широкий ассортимент товаров, чем есть на полках федеральных сетей. Здесь вернемся к истории с 28 видами сосисок. У человека желудок один, а лидеры категорий и подкатегорий уже продаются в ретейле — если условные чипсы с мятой не зашли потребителю и они не оказались на полке супермаркета, это значит, что и в фирменном магазине они будут мало популярны. Так что естественный отбор уже прошел, и все самое популярное уже продается в сетях. Еще и дешевле, скорее всего.

Во-вторых, полноценная консультация, расширенная компетенция производителя и возможность узнать информацию о продукте, которую вам не расскажут в магазинах ретейлеров. Тоже мимо. Производители погружены в свой процесс, и им кажется, что всем вокруг интересно узнать уровень газации в лимонаде, процесс создания их йогурта и подоплеку выбора ингредиентов для мороженого.


Питание для людей — просто эпизод в жизни, на который мало кто готов потратить много времени. Послушать про начинку выбираемого смартфона, ноутбука, автомобиля — да. Про еду — нет. Вино — еще куда ни шло.


Но даже на консультацию для покупки алкоголя покупатели не готовы тратить много времени, что уж говорить про сметану.

В-третьих, D2C позволяет лучше узнать своего клиента, собрать информацию о его предпочтениях, минуя посредника в виде продавца. И это тоже странно звучит. Если производитель хочет узнать что-то про своего потребителя, ему нужно идти в поле и делать маркетинговое исследование, а не тратить деньги и ресурсы основного бизнеса на сомнительные эксперименты. На рынке хватает примеров, когда схлопываются розничные проекты, которые развивают профессиональные команды с опытом в ретейле. Что уж говорить про перспективы производителей, имеющих мало отношения к этому бизнесу.

Как компания «Продукты Ермолино» развивает собственную розницу