В июне этого года в центре Москвы закрылась, проработав всего 2 года, студия групповых и индивидуальных интервальных тренировок Booster Workout. Мало кто мог предугадать такой скорый конец истории, имевшей на первый взгляд все слагаемые успеха. Во-первых, за основу был взят опыт американской сети фитнес-студий Barry's Bootcamp. Эта сеть уже много лет удивляет фитнес-индустрию своим бурным развитием. Компания создана в 1998 году в Лос-Анджелесе, в основе ее концепции лежит авторская программа интервальных тренировок известного селебрети-тренера Барри Джея (Barry Jay). По франшизе Barry's Bootcamp работают клубы в девяти штатах США, а также в Великобритании, Канаде, Норвегии, Швеции, Арабских Эмиратах, Италии, Австралии. Сам формат представляет собой высокоинтенсивную кардио- и силовую тренировку, где чередуются упражнения с весом и бегом на дорожке. Занятия в Booster Workout строились по такому же принципу. В студии, расположенной на 200 м², могли заниматься одновременно 18 человек: девять — на беговых дорожках, еще девять заняты силовыми упражнениями. В день проходило по пять-семь тренировок, а в свободное от групп время проводили персональные тренировки. Формат, понятный американцам, в России пришлось немного адаптировать. «Там нет ни разминки, ни заминки, люди сами себе предоставлены, за техникой исполнения упражнений никто не смотрит, в зал набивается столько человек, сколько влезет, и каждый занимается так, как хочет, — поясняла особенности американских тренировок основательница Booster Workout Дарья Савельева, выступая на одной из сессий MIOFF. — Мы как минимум сделали разминку, и тренер следил за техникой исполнения упражнений. Мы постоянно замеряли индекс лояльности клиентов — получали отзывы, на основе которых вносили коррективы. К примеру, стали поступать отзывы, что тренировки очень сложные, и тогда мы стали делать лайт-версию».

Вторая составляющая успеха — аудитория миллениалов. Все было создано под их запросы, в том числе фактическая оплата занятий, то есть варианты оплаты предполагали и разовое посещение, и карты на 5-10-15 тренировок, рассказывала Дарья Савельева. Еще одна важная деталь успеха — технологии. За 2 года работы в компании выстроили всю технологическую инфраструктуру: связали сайт, CRM-систему и онлайн-запись. Построили маркетинговую систему, запустили чат-ботов, вели свой блог. Денег на маркетинг не жалели. Вообще маркетинг Booster Workout и работа с аудиторией восхищали многих коллег Дарьи, кто следил за компанией. Размер бюджета Дарья не называет, но он шел на мероприятия по привлечению клиентов. Таким образом, в месяц приходило, по ее словам, до сотни новых гостей. Другое дело, что оставались и продлевали абонемент чуть более 40% из них. «В отличие от фитнес-клубов, где можно удержать клиента, сделать это в студии сложнее. Мы не могли прогнозировать, кто сколько будет ходить. Это не Америка, где люди ходят системно и постоянно, даже 2 раза в день. В России походят и уйдут. Поэтому маркетинг в основном работал на привлечение новых клиентов», — рассказывает Дарья. Общие показатели радовали, хотя и не той динамикой, на которую изначально рассчитывали.



Конечно, проблемы были, говорит Дарья. В первое же лето работы просели по выручке. Тогда арендодатель пошел навстречу и по просьбе снизил ставку аренды на лето, но сделал это в отношении только одного месяца и только один раз. «Когда считали бизнес-план, то окупаемость планировали через 4-5 лет, выйти в операционный ноль — на 5-6-й месяц, но сделали это на 11-й. Так около нуля и болтались, за исключением лета, когда проседали», — рассказывала о своем опыте Дарья. Еще одна проблема, с которой пришлось столкнуться, — размер среднего чека. По словам Дарьи, закладывали 850 рублей, но по факту оказалось ниже, и покупательский интерес максимальным был в период скидок. «Постоянно приходилось придумывать акции, скидки, особые предложения. К примеру, в марте больше половины абонементов были куплены со скидками, и люди прямо ждали их, звонили, интересовались, когда же они будут», — вспоминала Дарья. Рост был, но низкий, меньше 5%. Из-за того, что рост был органический, не смогли запустить бар, а это одно из средств по удержанию клиентов в клубе. И так и не удалось за время работы привлечь инвестора. Когда арендодатель поднял в 2019 году арендную ставку, Дарья поняла, что компания ее не осилит, тем более накануне лета, когда и без того показатели оставляют желать лучшего. Клуб решено было закрыть. Дарья говорит, что с клиентами расстались безболезненно: часть денег просто вернули, другие клиенты могли использовать тренировки в других клубах, с которыми удалось договориться. Но процесс закрытия все еще идет, и в основном он связан с арендодателем. Дарья считает, что закрыть клуб пришлось именно из-за выросшей ставки аренды и слишком оптимистичных планов, согласно которым надеялись быстро найти инвестора. «Если бы 31 мая ко мне пришел бы инвестор и сказал: вот деньги, давай дальше двигаться, я бы не закрывала студию», — говорит Дарья.

Они закрываются
В России за год (с июня 2018-го до середины лета 2019-го) закрылся, по данным «РБК Исследования рынков», 581 фитнес-объект, в том числе 127 фитнес-центров, 454 студии и зала. Больше всего — в Москве (184), в силу того что здесь наибольшее проникновение фитнес-культуры, по данным того же «РБК Исследования рынков», до 8% (в целом по России едва дотягивает до 3%). Затем по закрытиям следуют Петербург (78 объектов), Екатеринбург (27), Новосибирск (23), Нижний Новгород (18), Казань (12), Омск (12), Красноярск (8). И это не говоря о тех небольших городах, которые в статистику не попали, уточняет Ольга Киселева, президент Ассоциации операторов фитнес-индустрии, руководитель сети World Gym в России.



К сожалению, реальность такова, что многие закрытия клубов и студий сопровождаются скандалами: клиенты, оплатившие годовые абонементы, узнают о том, что клуб больше не работает, постфактум, очень долго деньги обратно не получают, часто и перед персоналом фитнес-клубов у владельцев остается задолженность по зарплатам.

Практика показывает, что чаще всего с проблемами сталкиваются одиночные клубы. Здесь владельцам сложно отказаться от своего, может быть, единственного бизнеса, в который вложено личное время и усилия, и потому они дотягивают до последнего. Своей историей на MIOFF поделился Даниил Камнев. Речь шла о небольшом клубе, который он открыл в 2011 году как свое дело, будучи наемным работником в одной из компаний Екатеринбурга. Зал открыл в одном из городов-спутников Екатеринбурга. На тот момент в городе работали уже пять фитнес-клубов, в стиле а-ля 1980-е без особых изысков. Даниил нашел помещение, как он говорит, за смешную арендную плату — 100 рублей за 1 м². Договор с владельцами заключили устный, они уверяли, что он сможет работать столько, сколько ему надо. Даниил привез тренажеры, набрал коллектив 15 человек. Клуб посещало, по оценке Даниила, немного народа, но денег, которые приносил клуб, было достаточно, чтобы уже через год выйти на точку безубыточности. При этом сам Даниил продолжал работать до обеда наемным менеджером, а после мчался в соседний город за 12 км, где пытался управлять клубом и даже сам проводил некоторые тренировки. По его словам, возможно, это сидение на двух стульях и привело бы к закрытию, но случилось другое. Однажды владельцы помещения сообщили, что продают его. Даниил стал думать о кредите, чтобы самому выкупить помещение, но, посчитав все затраты и риски, не стал этого делать. Тем временем помещение было продано, и новые владельцы попросили освободить помещение, потому что сами собирались открыть в нем фитнес-клуб. Пришлось закрываться. Даниил договорился с новыми собственниками помещения, что они берут клиентов себе, и тем, у кого были длинные контракты, дают дотренироваться без дополнительной оплаты. Не многие клиенты попросили деньги обратно, больше остался должен сотрудникам. Даниил продает оборудование и рассчитывается с работниками. Еще полгода после закрытия он платил по долгам тем людям, с которыми работал, чтобы быть честным со всеми. При этом самые лояльные ждали дольше всего, но Даниил, по его словам, выплатил им даже больше, чем должен был, за ожидание.

Конечно, большие сети подходят к закрытиям с точки зрения больших данных. Как заметила Ольга Киселева на MIOFF, они понимают, что если фитнес-центр не генерит свой потенциал, не генерит ту маржинальность, которая от него ожидалась на определенный момент, то от проекта отказываются, потому что он не вписывается в экономику. Другое дело, когда речь идет о небольших одиночных клубах.

Впрочем, проблемы есть и у крупных сетей. В свое время самой неожиданной для внешних наблюдателей стала история взлета и падения сети «Планета Фитнес». Компания была создана в 1997 году Ириной Разумовой, после того как она, будучи президентом первой в России фитнес-сети WorldClass, решила организовать собственный бизнес. На пике развития сеть насчитывала более 50 клубов в России (Петербург, Москва, Белгород, Уфа), на Украине и в Швеции с оборотом $70 млн. Спад начался в кризис 2008 года, и даже после некоторого восстановления к 2011 году достичь докризисных показателей не удалось, проблемы усугубили накопившиеся долги по оплате аренды помещений. С 2015 года компанию стали готовить к продаже. Часть клубов приобрела сеть X-fit, часть была закрыта. Сегодня в России работает четыре клуба по франшизе. И именно по этому пути компания собирается развиваться в 2020 году. 

Тренировка бизнеса
Эксперты фитнес-индустрии называют несколько основных ошибок, приводящих к закрытиям клубов. Так, Руслан Панов, эксперт-методист сети фитнес-клубов X-Fit в России, говорит о некорректных целеполагании, ожиданиях и операционном процессе. Под некорректным целеполаганием он подразумевает цель бизнеса. «Часто закрываются клубы, открывающиеся для сотрудников крупных компаний, для развлечения или как продвижение смежного бизнеса, — поясняет он. — Открывая клуб с такими целями, нужно понимать, что операционная деятельность выстраивается с учетом этих нюансов, и скорее всего, доход будет существенно ниже расходов — то есть цель убыточная. Далее идет изменение цели по ходу процесса управления — именно это главная ошибка, совершаемая инвесторами и управляющими клубами».

Ольга Киселева уверена, что закрытий не было бы, если бы владельцы бизнеса изучали рынок, потенциальных клиентов, их платежеспособность, конкурентную среду. Именно из знания этих параметров возникает ценообразование, ассортимент продуктов, размер клуба и его зонирование.

Следующая ошибка — неверные управленческие решения, влияющие и на эффективность бизнеса, и на имидж индустрии в целом. «Эта ошибка вызвана тем, что создание проекта и управление им инвесторы доверяют непрофессионалам, людям без опыта работы в индустрии, — отмечает Ольга Киселева. — Конечно, привлечение человека с опытом не гарантия отсутствия ошибок, но по крайней мере снижает их вероятность, и рисков меньше, потому что человеку, работавшему в отрасли, наверняка приходилось в своей карьере решать такие же или похожие проблемы».

Еще одна проблема — некомпетентность управляющих. Найти их в самом деле непросто, замечает Ольга Киселева. Проблема в том, что управленцев, имеющих опыт работы в отрасли, чрезвычайно мало. Это связано, с одной стороны, с тем, что сама индустрия возникла не очень давно и просто объективно не было возможности вырастить большое количество управленцев в фитнесе. С другой — практически никто специально топ-менеджеров для фитнес-индустрии не готовит. Есть только несколько программ, появившихся 3-7 лет назад, которые в рамках переквалификации или повышения квалификации готовят специалистов в этой области. При этом в регионах дела с кадрами обстоят еще сложнее, чем в Москве и Петербурге.




Есть еще и просто человеческий фактор. «У нас в стране изменения конкретного человека, его мироощущения происходят с трудом. Старые модели «начальника» не работают, — поясняет Руслан Панов. — Управление фитнес-клубом — это общение с персоналом, его мотивирование, собственный пример, работа с членами клуба, рассказы о новинках сезона, выражение благодарности им. Помимо общения есть обыденная финансово-юридическая операционная рутина. Такой объем выдержать может только лидер, а это качество необходимо развивать». В сложные финансовые времена управляющие, конечно же, оптимизируют расходы, в том числе за счет фонда оплаты труда, так как крупные статьи расходов — арендная плата, коммунальные платежи — неэластичны. «Когда управляющий клуба устает и перестает уделять внимание персоналу, еще и снижая заработную плату, это приводит к снижению мотивации персонала приносить доход компании, а то и просто к увольнению сильной части профессионалов. Таким образом продажи могут встать. А если нет дохода, убытки увеличиваются, и скорость увеличения растет в геометрической прогрессии, так как могут накапливаться задолженности», — говорит Руслан Панов.

Фитнес-эксперт, создавшая собственную консалтинговую компанию «Школа фитнеса», Виктория Тополян среди факторов, влияющих на бизнес, считает важным учитывать следующие. Во-первых, фитнес хоть и входит в топ-10 трат, которые россияне считают для себя обязательными, но все-таки в первую пятерку не попадает. «Таким образом, в фитнес идут тогда, когда закрыты все основные социальные вопросы – питание, оплата жилья, обучение детей и т.п.», — говорит Виктория. Во-вторых, в последние 3-5 лет многие потенциальные клиенты фитнес-центров занимаются, например, бегом, йогой, велосипедными видами спорта, воркаутом, кроссфитом в парках, других доступных местах. «Вовлеченность людей в занятия фитнесом составляет, по официальным данным, всего 3-5% населения. Эти показатели говорят о том, что многие до сих пор до фитнес-клубов не дошли», — замечает Виктория Тополян. По ее словам, имеет значение и конкуренция. «Если, к примеру, на рынок выходят новые клубы с большим количеством услуг, то продавать карты в старых становится крайне затруднительным, — поясняет эксперт. — Имеет место в фитнес-индустрии и демпинг цен ввиду того, что фитнес-клубы должны ежемесячно «добирать» необходимые суммы для закрытия расходов». На низкую доходность бизнеса влияет и высокая стоимость аренды помещений. При этом не стоит сбрасывать со счетов и отсутствие правильного планирования со стороны фитнес-клубов, и ошибки управления, в том числе в подборе персонала, отсутствие должного сервиса.

Превентивные меры
Всех перечисленных ошибок, скорее всего, можно было избежать, считают опрошенные специалисты. По словам Ольги Киселевой, прежде чем открывать клуб, не стоит пренебрегать первичным маркетингом. «Знания о рынке, его емкости, клиентах, их платежеспособности, будущей локации клуба и т.п. — все вместе дает возможность правильно спланировать и зонировать клуб. Это очень сильно влияет на то, как будет чувствовать себя проект в будущем, — говорит Ольга Киселева. — Можно мониторить рынок и решить, что он весь шоколадный, но не учесть конкурентов в округе, их размеры, клиентов, и открыться в месте, где придется только толкаться и демпинговать».

Экспертам также отчасти понятно желание инвесторов сэкономить на экспертизе, пригласив для консультации не целую компанию, а одного человека. Но, как замечает Ольга Киселева, вряд ли фитнес-директор может поставить еще и медиапланирование или бюджетирование, или подбор персонала. И такая экономия на первоначальном этапе может вылиться в скорое закрытие бизнеса. «К примеру, если неправильно на начальном этапе все рассчитать и построить клуб на таких расчетах, исправить потом уже невозможно», — говорит Ольга Киселева. В ее копилке примеров есть история, когда логистика в клубе была так устроена, что человек из раздевалки в бассейн должен был подниматься либо на лифте, либо по лестнице, которыми пользуются и те, кто просто тренируется. «Такую непродуманную логистику уже не исправить, а людям это неудобно, это тоже может быть причиной, из-за которой в клубе мало клиентов», — говорит эксперт.

«Если говорить о планировании, — продолжает Руслан Панов, — то задачи не должны ставиться и решаться по мере поступления насущных проблем (в этом ключе управленец захлебнется в объеме работы). Должен быть план управления с учетом прогноза развития (потоки клиентов, амортизации, количество и качество персонала, мероприятия) и глобальный план, ведущий к глобальной задаче с учетом стратегии (изучение конкурентов, целевой аудитории, маркетинговых площадей и носителей, возможные акции, дающие и процент маржи). Факторов, приводящих фитнес-бизнес к успеху, очень много. Одно могу сказать точно — это работа, требующая много усилий. И это не венец развития, это только начало».

Конечно, главный маркер, показывающий, насколько здоров бизнес, — деньги. При открытии клуба обычно первые 4-5 месяцев — это минусовой баланс между операционными расходами и доходами. Дополнительную подушку безопасности (25-30%) на это время создают предпродажи абонементов. Но в это же время дополнительные доходы могут приносить продажи сопутствующих услуг. Выход на проектную мощность, то есть на ту базу клиентов, на которую клуб рассчитывает, происходит примерно за год-полтора с момента открытия дверей фитнес-центра. Если через полгода операционные расходы превышают операционные доходы — это сигнал к внимательному отношению к менеджменту, мониторингу ситуации и изучению причин, почему так происходит. «Это не значит, что все плохо, но нужна корректировка. Первый год — самый сложный период, когда утрясаются бизнес-процессы, стыкуются между собой технологии, работа с персоналом, нюансы управления, тестирование логистики, — поясняет Ольга Киселева. — Следить за показателями нужно всегда. Например, когда проект уже долго работает, можно обнаружить, что процент продления абонементов в клубе упал. Если этот показатель ползет вниз, нужно понять почему. С показателями постоянно нужно работать, не игнорировать настораживающие сигналы».

Виктория Тополян советует при выборе объекта под фитнес-клуб учитывать возможность перестройки под любую концепцию, на случай если одна не пошла, чтобы можно было предложить другое. А также уделять внимание договорам аренды. «Юридически правильно составленный договор аренды имеет огромное значение, так как речь может идти о многомиллионных тратах на ремонт вентиляции, на содержание помещений. Такие расходы брать на себя фитнес-клубам достаточно сложно, их нужно включать в расходы компаний, предоставляющих помещения в аренду», — уверена Виктория Тополян.