Можно с уверенностью говорить, что понятия «онлайн» и «офлайн» уходят. Мы в группе «М.Видео-Эльдорадо» пришли к пониманию следующего этапа, мы называем его one retail. Внутри нашего бизнеса мы ушли от понятия «офлайн», мы не используем такой термин.

Несколько лет назад, когда строили омниканальность, мы стремились выравнять клиентский опыт между онлайном и офлайном. Сейчас мы говорим не о выравнивании, а о создании единого пространства. Мы не строим это рядом с офлайном, мы строим это на базе офлайна, нашей существующей сети, именно это и дает результат.

У нас было больше шести форматов того, как может работать магазин во время карантина в разных регионах страны: в полном формате, в формате пункта выдачи заказов, в виде pop up store, когда мы выносили торговую точку за пределы магазина, dark store, выдачи заказов на парковке и так далее. Самое главное, что каждый день формат магазина мог меняться. Когда в конце марта стало понятно, что магазины закрываются, это настоящая реальность, мы сели с командой и рассуждали, как нам быть. Я общалась с коллегами на рынке, интересовалась, кто как будет поступать. У кого-то была позиция, что нужно полностью закрываться, уходить на паузу. Моя команда высказалась за то, чтобы бороться за каждый рубль продаж. Мы пошли именно по этому пути и не прогадали.

Если говорить про цифры, то раньше мы воспринимались как традиционный ретейлер, поэтому, несмотря на ограничения в работе во время пандемии, мы приросли в первом полугодии год к году не только по выручке, где у нас прирост 8%, но и показали блестящий результат по EBITDA (+20%) и чистой прибыли (+44%).

Чтобы добиться таких результатов, нам пришлось многое сделать. Я выделяю три основных блока. Первый — цифровой, цифровая трансформация у нас ускорилась в разы, все, что было запланировано на 2-3 года вперед, мы смогли сделать за этот период. Это отразилось в выросшей доле наших онлайн-продаж. Мы в 2 раза выросли в онлайн-продажах, и доля онлайн-продаж у нас в первом полугодии составила 60%. Начиная со второго квартала мы трансформировались в онлайн-компанию.

Второй блок — это партнерства, основанные на инновациях и технологиях. Только за счет партнерств мы получили порядка 5 млрд рублей дополнительной выручки по итогам первого полугодия. Наши новые партнеры — это и сторонние маркетплейсы, и последняя миля доставки.

Третий блок — магазины доказали свою состоятельность как фундамент онлайн-продаж. Они получили новую роль в клиентском пути digital. Розничная сеть выгодно отличает нас от онлайн-игроков, дает возможность живого контакта и может использоваться как сервис-хаб. Это и есть концепция one retail.

У магазинов новая роль, это место самого близкого стока к клиенту. Именно благодаря нашей сети магазинов мы можем оказывать сервис доставки на такси за 2 часа. Заказ везут не со склада, а из ближайшего магазина. По международным отраслевым стандартам считается хорошим уровнем, когда заказ подтверждается на уровне магазина в 90% в течение часа. Мы добились показателя в 97% подтверждения заказа в течение 15 минут. Это означает, что, заказав товар, 97% наших клиентов через 15 минут могут получить его в магазине. Это возможно только при наличии физической розницы.

За всеми этими историями стояла команда. Что нам дал этот сложный период? Команда стала быстрее, более гибкой и более решительной. Например, наши продавцы вышли на пределы магазинов. Мы развивали digital-консультации, когда продавец, находясь в магазине, может показать клиенту товар онлайн и рассказать о всех его преимуществах. Ну и плюс у нас продавцы могут сопровождать клиента в любом месте его нахождения: у него дома, на работе, в дороге, потому что у нас система one retail. В digital-консультациях конверсия составляет 24%, что намного выше обычной конверсии трафика на сайте в 1,5-3%.

Среди новых сервисов, которые мы внедрили, бесконтактная доставка на такси. Например, подарок, который вы не успели купить заранее, может приехать в нужное место к началу праздника. Благодаря самоизоляции у нас появилась возможность бесконтактной оплаты у порога. Получаете на дом два варианта товаров, выбираете и покупаете нужный. За такими историями стояла большая технологическая трансформация бэк-процессов. Мы начали формировать такие «команды на 2 пиццы» (основатель Amazon Джефф Безос считает, что идеальная команда для мозгового штурма не должна включать больше людей, чем можно накормить двумя пиццами. — Ред.). Это не просто модное выражение. На нашем примере это эффективная рабочая история. В нашем случае «команда на 2 пиццы» из людей, отвечающих за бизнес-процессы в магазине, и из людей, отвечающих за разработку вэб-контура, придумала, как поставить на технологическую платформу сервисы новых видов оплаты и видов доставки. Что приятно, ряд из них мы забрали с собой в нормализовавшуюся жизнь.

Из выступления на конференции «Ведомостей» «Ретейл в России»