Моя компания занимается производством мяса и молока. У нас 9 предприятий: 5 птицефабрик, 4 мясокомбината и одно молочное производство, которые выпускают 300 тыс. тонн мяса и 300 млн яиц в год. В бизнесе 15 тыс. сотрудников. Поставки ведем от Центрального округа до Сибири. При такой географии логистика играет важную роль в нашей работе. О ней я и хотел поговорить.

Как изменился рынок? Мы видим, что средний чек в ретейле все время падает. Частота походов людей в магазин растет, но сами покупки становятся более рациональными. Потребитель внимательно считает деньги. А сами деньги теряют вес. Ситуация длится давно (а на фоне девальвации и пандемии она, вообще, усугубилась). Улучшения никто в ближайшее время не прогнозирует. Вопрос – как жить и работать?

Для себя мы видим несколько вызовов, на которые придется реагировать в ближайшее время производителям товаров сектора FMCG Food.

Первый вызов – рост конкуренции на полке. Нам с каждым разом все сложнее бороться за внимание покупателей. Тем более, что каждый производитель хочет остаться минимум на текущем объеме производства, а в идеале – его нарастить. Но поскольку потребительская способность снижается, нужно принимать меры: увеличивать количество брендов, число SKU, а значит – наращивать маркетинговые бюджеты, что становится дополнительной нагрузкой на бизнес.

Второй вызов - ретейлеры повышают требования к сервису производителей. Это приводит к снижению квантов поставок, увеличению их частоты, расширению географии продаж.

Третий вызов – рост нагрузки на производство. Сейчас говорить о каком-то равномерном его планировании, в принципе, невозможно. Мы все чаще сталкиваемся с ситуацией, когда возникают рывковые нагрузки на оборудование. Это приводит к росту отходов, технологических стопов и поломок. В этой ситуации приходится значительно чаще перенастраивать линии для выпуска расширенного количества брендов и SKU. А это неизбежно снижает эффективность бизнеса в целом.



Ситуация сложная. На этом фоне все чаще звучат разговоры о том, что ретейлу и логистике нужна диджитализация. Все это вдохновляюще и, безусловно, случится через какое-то время. Но сейчас – не время. Пока у нас есть другие неотложные и вполне прозаические задачи, которые надо решать. Главная из них – повышение операционной эффективности.

Что для этого необходимо?
1. Оптимизация внутреннего взаимодействия. Я думаю, что многие согласятся, что мы очень много времени тратим на непродуктивные встречи, совещания и дискуссии, на весь этот «корпоративный футбол», который сильно отвлекает от работы и часто не приводит к результату.

2. Внедрение совместного прогнозирования поставщиков и ретейлеров. Хотя многие сети говорят о серьезном движение в этом направлении, мне, к сожалению, на данный момент не известны практические решения, которые позволили бы значимо продвинуться в этом направлении. Основная преграда – традиционная закрытость рынка. Партнеры логистической цепочки не готовы открывать друг другу свою внутреннюю информацию и давать доступ к отчетам. Это проблема. Преодолев ее, мы сможем сделать рывок вперед.

3. Выращивание региональных 3PL-провайдеров и развитие логистики для реализации программы региональной экспансии. Задача простая: или мы создаем свою инфраструктуру, или заходим на новую территорию через провайдера. Я считаю, что 3PL предпочтительней, но есть коллеги, которые думают иначе. Каждый выбирает для себя.

4. Коллаборация с другими игроками рынка для выгодного использования логистической инфраструктуры. Многие российские компании имеют развитую логистику. Но, по разным причинам, она часто оказывается для них избыточной. В такой ситуации коллаборация с другими игроками позволяет использовать возможности инфраструктуры максимально. Идея не новая. Но я в России почти не знаю примеров такой коллаборации. Серьезное препятствие закрытость российского рынка, о которой я уже говорил. А также мысли типа: «как же мы с конкурентом будем сидеть на одном складе и ездить в одной машине». Я уверен, что эта парадигма устарела. Мы же конкурируем на полке - за внимание потребителя. А как мы до этой полки доезжаем – дело десятое. Так что, потенциал у этой темы серьезный. И мы будем всячески ее развивать.

5. Формирование контрактных автопарков на территориях присутствия. Мне часто приходится слышать, что свой автопарк - это более надежная с точки зрения сервиса структура, более управляемая и почему-то даже более дешевая (вопрос – как считать). На мой взгляд, это иллюзорное представление о логистике. Мы выбрали для себя контрактную тему и тем самым решили две задачи одновременно. Первая – получили необходимый парк машин в нужной конфигурации и с управляемыми водителями. Второе - не отвлекали средства от собственного бизнеса. Результат нас удивил. Мы думали, что экономический эффект будет чуть более растянут во времени и будет слабее. Но, к счастью, ошиблись.