Ситуация с ограничительными мерами затянулась. Сегодня многие с улыбкой вспоминают те мартовские дни, когда еще царило ощущение, что нужно лишь подождать пару недель — и всё вернется на круги своя. Но мир не спешит соответствовать нашим ожиданиям. Управленческая реальность меняется необратимо, и многие не выдерживают давления неопределенности.
В психологии существует понятие толерантности к неопределенности. Люди с высокой толерантностью к неопределенности переносят перемены более стойко, они открыты новому, их отличает авантюрный характер и гибкость мышления. Люди с низкой толерантностью к неопределенности тяжело воспринимают любые изменения, они с трудом адаптируются к новой ситуации, и даже позитивные новшества вызывают у них стресс. Крайности встречаются редко, и все мы в той или иной степени разбросаны в диапазоне чуть ниже и чуть выше среднего, то есть в обычных обстоятельствах справляемся и с изменениями, и с рутиной.
Но пандемия оказалась коварна тем, что атакует руководителей сразу по нескольким фронтам, и мы уже видим драматические случаи, когда лидер падает и уже не может подняться. Ресурсность людей, на которых держится бизнес, истощается. К беспокойству за компанию добавляется тревога за здоровье и благополучие родных. Необходимость принять сложное решение в сфере персонала конкурирует по стрессогенности с ответственностью перед коллегами, партнерами и кредиторами. Поэтому мы считаем важным прямо говорить о том, что удар CОVID-2019 по бизнесу не только экономический. Как минимум еще несколько лет многие руководители, которые прежде выступали инициаторами и драйверами масштабных проектов, будут накапливать решимость и действовать с большой осторожностью. Другими словами, мы живем в то время, которое требует продуманной социально-психологической реабилитации менеджмента, чьи стратегии и личные ожидания понесли тяжелые потери из-за пандемии.
Какие категории руководителей являются наиболее чувствительными к изменениям?

Шесть точек для карьерной перезагрузки можно посмотреть здесь.




1. Наиболее пострадавшая категория руководителей — это люди, сочетающие в своем характере склонность к сверхконтролю со стремлением к перфекционизму. Они прекрасно вписывались в жесткие иерархические системы, но теперь оказываются полностью сломленными из-за явного противоречия между потребностью в осуществлении контроля привычными способами и невозможностью контролировать других как раньше. Им кажется, что с частичным или полным переходом на дистанционку они потеряли большую часть рычагов управления.
Что можно сделать? Во-первых, выделить ту сферу, в которой обычный контроль еще возможен, и опираться на нее. Сделать свой рабочий ритм предсказуемым, а диалог с сотрудниками и партнерами — более открытым. Если в компании есть проблемы, не ищите способ спрятать их, а озвучивайте свою позицию по этому поводу. У каждого есть шансы быть правильно понятым в текущей ситуации.
Во-вторых, нужно научиться доверять тем, кто результативен. Кто работал в офисе и достигал результатов, будет следовать своим принципам и дальше. Кто создавал видимость работы при появлении руководителя, тот и в удаленном режиме будет находить отговорки и увиливать от ответственности. Отклонение от ожидаемых результатов — самый надежный маркер, который покажет, контролировали вы ситуацию в действительности или просто тешили себя приятной иллюзией.

2. Руководители «старой школы», привыкшие опираться на власть и авторитет и предпочитающие регулировать работу «вызовом на ковер», особенно растеряны. Им приходится осваивать новые цифровые инструменты, то есть входить в подзабытую роль ученика, и давать обратную связь без невербальных подкреплений, а значит, более развернуто, чем раньше. Они менее остальных способны работать в асинхронном режиме, и их рабочий день растягивается из-за обилия видеоконференций почти до 24 часов. Их выгорание в работе на износ можно проследить по частоте больничных листов. Мы разработали программу терапии для управленцев, которая ориентирована и на сознание, и на бессознательное. Такой подход позволяет сделать для них видимыми «слепые зоны» и осуществить ревизию всех своих внутренних ресурсов.
Что можно сделать? Снять «красные погоны», делегировать часть задач членам команды по признаку экспертизы и определить часы в рабочем календаре для встреч и для задач. Примерить на себя роли наставников и консультантов внутри компании, но для этого придется расширить свой ролевой репертуар и начать взаимодействовать с сотрудниками на равных вне зависимости от их статуса. Еще до CОVID-2019 крупные производственные компании начали постепенно адаптировать свой региональный топ-менеджмент к лидерству по компетенциям для повышения управляемости. Теперь это стало жизненной необходимостью.

Каким будет качество работников после пандемии, читайте здесь.




3. Реактивные руководители, чьи роли и действия в процессах ранее были четко описаны в инструкциях, не выдерживают нарастающих противоречий, которыми изобилует любая ситуация неопределенности. Стереотипность реакций, как правило, делает их уязвимыми, а «разрывы шаблонов» в разгар пандемии сопровождают едва ли не каждый день. При этом проактивные руководители сами инициируют изменения ролей и захватывают полномочия реактивных. Как результат, последние чувствуют подрыв власти и переживают острую боль недооцененности своего вклада в целом.
Что можно сделать? Проблема состоит в том, что, понимая характер изменений, вы не представляли себе, как должна измениться при этом ваша роль. Если бы вы смогли сами описать свою новую роль или же согласовать изменившийся алгоритм действий с другими участниками, то не оказались бы на скамейке запасных и не пошли бы на обидное понижение статуса. Найти правильное место в команде — задача не только вашего профессионального развития, но и развития процессов вообще. Неслучайно с введением режима самоизоляции многие из руководителей пошли на обучение. По мере прогресса их передвигали на новые позиции, и такая ротация иногда занимала всего лишь неделю, не вызывая никакого стресса.

Никто не скажет определенно, когда еще управленческий состав компаний будет переживать такую радикальную трансформацию, как сейчас. Мы рассмотрели три самые чувствительные к изменениям категории руководителей, но нынешняя ситуация затронула всех без исключения — в разной степени. Мы должны помнить, что любой бизнес — это то, что делается одними людьми для других людей, и настоящий кризис наступает тогда, когда мы позволяем себе обесценить человека внутри организации.