Для всего e-commerce и для Lamoda в частности период пандемии был очень успешным, он сильно активировал разработку, внедрение нового продукта и рост бизнеса. С точки зрения бизнес-показателей все стремительно развивалось. Но это далось нам не просто так. Это был период внутренней сплоченности команды, за всю свою профессиональную деятельность я не видел такой сплоченности коллектива и помощи друг другу.

Первые изменения начались с сайта, мы переделали Lamoda в Ladoma, следующим этапом мы внедрили бесконтактную доставку. Это был большой вызов для логистики, как сделать так, чтобы клиентам была доступна примерка вещей без контакта с курьером. Потом у нас появились новые категории на сайте. Мы добавили продовольственную линейку под брендом Ladoma (в марте в ассортименте появились макароны, крупы, специи, чай, кофе и другие товары с длительным сроком хранения. — Ред.). Продукты — это не профильная для нас категория, мы преимущественно занимаемся одеждой и аксессуарами, товарами для дома. Занавески, вазы и коврики продолжают хорошо продаваться, а макароны и гречка, которую мы продавали в дополнение к нашему основному ассортименту, сейчас, когда люди могут спокойно сходить в магазин, стали продаваться хуже. Все-таки клиенты не идут на Lamoda за гречкой. У нас другая специализация. В российском e-commerce достаточная конкуренция онлайн-гипермаркетов по доставке продуктов. Поэтому мы не планируем развивать это направление.

В период пандемии остановилось авиасообщение. Когда самолеты перестали летать, нам пришлось срочно переделывать среднюю милю, все, что летало, стало ездить по железной дороге и автотранспортом, это был большой вызов для нас. Всю эту кухню пришлось переделывать в кратчайшие сроки, чтобы доставлять заказы как можно быстрее в изменившихся условиях.

Следующий большой вызов — это изменения в работе пунктов выдачи заказов (ПВЗ). Это очень важный продукт для любого e-commerce, который позволяет доставлять заказы дешевле, чем курьерской доставкой, туда идет достаточно большой трафик. Но в период пандемии этот канал пропал, нужно было резко переделывать процессы. Сейчас ситуация восстановилась, но нам пришлось за несколько месяцев сначала полностью закрыть сеть ПВЗ, а затем возобновить ее работу.

Когда люди преимущественно сидели дома, у нас поменялась структура заказа. К нам пришло много новых клиентов, которые делали у нас заказы впервые и до этого вообще не покупали онлайн. Был переток клиентов из офлайн-магазинов. Часть этих клиентов осталась с нами по сей день.

Когда люди сидели дома, заказы консолидировались. Если клиент раньше заказывал себе кроссовки, джинсы и майку, то во время карантина к своим кроссовкам, джинсам и майке добавлялись покупки для жены, детей и родителей. Заказы стали более семейными. Это один из ключевых факторов, который повлиял на рост наших показателей (во втором квартале 2020 года чистый оборот вырос на 45,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — до 14,7 млрд рублей; число активных пользователей платформы увеличилось до 3,4 млн, что на 20,3% больше по сравнению с прошлым годом. — Ред.).

В чем-то работать было проще: пробок не было, все сидели дома, это идеальная ситуация для доставки. Нет типичных кейсов, когда доставка приехала, курьер звонит клиенту, а он ему говорит: «Подождите, я еще ребенка в сад веду, скоро вернусь». Не нужно искать клиента, он все время дома сидит и тебя ждет. Что было сложно — соблюдать сроки доставки по всей России, нагрузка на курьерскую доставку выросла не на 20%, не на 40%, а более чем в 2 раза, нам пришлось за месяц масштабировать сеть, чтобы справляться с ростом заказов. Все упало на доставку, потому что мы не могли рассчитывать на сеть ПВЗ.

Нам срочно понадобилось большое количество людей, которые умеют водить машину на механике, адекватно общаться с клиентами и выполнять эту работу. Для нас это был win-win, потому что офлайновые магазины закрылись, у нас у самих закрылись пункты выдачи и высвободилось больше тысячи сотрудников. Часть из них перевели в call-центр, а часть — в пешую доставку. Мы очень быстро, всего за пару дней, запустили этот новый канал доставки. Оставшиеся ребята ушли работать в продуктовый ретейл, внутри АКИТ мы все обменивались сотрудниками, кому кто на какие работы был нужен. Это позволяло сотрудникам не уходить в простой, а выполнять работу, которая помогала поддержать тот уровень дохода, который они имели раньше, или хотя бы приблизиться к нему.

Случился качелеобразный переток, сначала к нам пришли люди из закрытых ПВЗ и из офлайн-магазинов, очень много людей пришло из закрытых ресторанов, кстати, они очень хорошо себя проявили: официанты клиентоориентированы, классно общаются с людьми, а не просто доставляют товар из пункта А в точку Б. Когда ограничения начали снимать, сотрудники постепенно уходили в те места, где они работали раньше, или искали новую работу. Небольшая часть, около 20% новых сотрудников, остались, потому что мы продолжаем расти. Несмотря на возобновление работы ПВЗ, наша курьерская доставка обрабатывает больше заказов, чем до коронавируса.

Мы планируем расширяем географию, не так давно открыли Набережные Челны, Махачкалу и Магнитогорск. Из ближайших планов открытие в Калининграде. Мы заходим практически в любой город, где у нас есть адекватный объем заказов для собственной логистики. Мы постоянно мониторим, какой объем заказов идет в какой город, какая в них экономика, можем ли мы сделать сервис лучше, чем наш партнер. И если видим перспективы, то запускаем свою логистику.

Из выступления на конференции «Ведомостей» «Ретейл в России»