Адаптация к удаленке

Руководители-интроверты лучше адаптировались к такого рода работе, так как их потребность в непосредственных контактах с подчиненными существенно меньше, чем у экстравертов. Если взглянуть на IT-сектор, то там алгоритмы работы практически не изменились. Сравнив с производственными компаниями, мы увидим, что харизматичные экстраверты временно сдали свои позиции, так как им не хватало обычной интенсивности общения. Однако не стоит торопиться и сразу списывать их со счетов: они просто получили паузу для обучения и возможности сориентироваться в цифровых инструментах, которыми до этого откровенно пренебрегали. Обретя новые компетенции, они вернутся в строй «магистрами видеоконференций и чатов» и составят достойную конкуренцию «гуру асинхронного управления» из числа интровертов. 

Самым частым барьером для эффективного управления на удаленке стала склонность руководителей к тотальному контролю. Это порой истолковывается сотрудниками как отсутствие доверия и снижает результативность удаленных команд. Поэтому умение правильно делегировать и поддерживать атмосферу сотрудничества оказалось ключевым фактором для успеха лидеров в период самоизоляции. 

Собственные ценности и цели

Будем откровенны: многие руководители зависимы от внешних оценок. И эта зависимость заполняет пустоту там, где должны быть собственные ценности и цели. Руководители прилагают титанические усилия к тому, чтобы казаться лидерами, а не быть ими. Но COVID-19 атаковал все «симулякры лидерства», стремительно обнажив то, что было скрыто декларациями. Более того, проведенные некоторыми компаниями анонимные опросы персонала показали уязвимость именно тех топ-менеджеров, которые не смогли ответить самим себе на вопрос: «А что же для меня сейчас является самым ценным и самым важным?» Такие руководители оказались не готовыми честно объяснить своим подчиненным сложность ситуации и защитить непопулярные решения. А те начальники, которые попытались это сделать, столкнулись с недоверием и сопротивлением. «Это был настоящий удар под дых», — признавались некоторые из них, осознавая, что получили «зеркальную» обратную связь от коллектива. 

Разнообразие ролевого репертуара

Управленческие роли хорошо описаны теоретиками менеджмента, начиная от Ицхака Адизеса и заканчивая Рэймондом Белбиным. Но сегодня все чаще топ-менеджеры и эксперты задаются вопросом, насколько существующие ролевые модели соответствуют новой управленческой реальности. Более того, коронакризис заострил внимание руководителей на необходимости быстрого переключения с одной роли на другую. До пандемии артистическую гибкость в этой теме проявляли лишь управленцы-консультанты, привыкшие по роду деятельности работать в разных организационных контекстах. Теперь требования возросли настолько, что бизнес невольно начинает игнорировать явные ролевые противоречия и от администраторов хочет слышать инновационные идеи, а от инноваторов получать детальные протоколы совещаний. Лидерам приходится развивать в себе личностную мобильность, чтобы совпасть с ожиданиями рынка, а компаниям — задуматься о том, как удержать таких лидеров. Ведь, как показывают исследования, личная и профессиональная мобильность часто совпадают.

 Спокойствие, только спокойствие!

Неопределенность стала главным источником стресса для большинства руководителей в период самоизоляции. Те, кто оказался стойким перед лицом неизвестности, сосредоточились на поиске новых возможностей. Остальных в это время охватил управленческий паралич: они перешли в «режим ожидания», пока более инициативные коллеги перекраивали бюджеты в пользу своих проектов. Вскоре стало ясно, что определенность стала роскошью, на которую уже невозможно рассчитывать в наши дни. Психологи связывают высокую толерантность к неопределенности с креативностью и стратегическим мышлением в целом. Пять лет назад на форуме в Давосе креативность назвали ключевой компетенцией руководителя будущего. Но тогда еще никто не знал, что будущее наступит так скоро. 

Эмоциональные интеллект и креативность

Об эмоциональном интеллекте уже сказано немало. В нынешних обстоятельствах главный связанный с его развитием запрос касается распознавания эмоций других людей «на расстоянии» и «перевод» чувств на язык цифровой коммуникации. Не секрет, что для некоторых руководителей старшего возраста даже подбор эмодзи в переписке с сотрудником становится настоящим вызовом. 
Эмоциональная креативность — сравнительно новое понятие, указывающее на создание новых эмоций. Например, если вы не хотите что-то чувствовать, вы не можете просто отключить свои чувства. Чтобы не чувствовать ЭТО, вам нужно чувствовать ДРУГОЕ, то есть перестроить свои эмоции, создать новую их комбинацию. Так появляется «светлая грусть» вместо просто «грусти» или «любопытная жуть» вместо «ужаса». Эмоции становятся разнообразнее, но и выражать расширяющуюся гамму переживаний становится намного сложнее, особенно в цифровой среде. Если вам кажется, что развить в себе эмоциональную креативность можно, развивая эмоциональный интеллект, то тут исследователи полны сомнений. Эмоциональная креативность не всегда совпадает с эмоциональным интеллектом. Возможно, поэтому многие наши чувства так и остаются «невыразимыми». В то же время эмоционально креативные руководители превосходят остальных по стрессоустойчивости, потому что способность творить свои эмоции — это высшая форма управления ими. 

Способность делегировать полномочия

Ситуативное лидерство и лидерство по компетенциям — две дополняющие друг друга модели. В фокусе их внимания не стиль руководства, а роли, но уже не управленческие, а ситуативные. Например, в зависимости от ситуации с одними сотрудниками вы можете быть директивны, с другими — демократичны, а с третьими — быть ведомым. Это экономит ваше время, но обязывает тонко чувствовать людей в разных ситуациях, чтобы делегировать им ровно столько полномочий, сколько нужно для достижения результата. Таким образом, растет ценность способности прогнозировать человеческие взаимоотношения, а расширение уже упомянутых управленческих ролей пересекается с расширением ролей ситуативных.