Григорий Кунис 20 лет занимался медиабизнесом, но потом продал его, и вместе с братом Дмитрием начал с ноля строить сервис, предлагающий клиентам доставить покупки из магазинов. В интервью MarketMedia Григорий объяснил, почему не он не боится ни дронов, ни «Пятерочки».



Григорий Кунис

Родился в 1967 году в Ленинграде. Учился на химическом, а затем на психологическом факультете СПбГУ. В 1992 году совместно с новозеландским журналистом Ллойдом Дональдсоном основали издательский дом Cornerstone и в 1993 году начали издавать англоязычный еженедельник The St. Petersburg Times. В 1996 году газета была продана издательскому дому Independent Media

С 2002 года был издателем сети бесплатных газет «Мой район». Являлся координатором "Бессмертного полка" в Петербурге.

В 2014 году совместно с братом Дмитрием Кунисом начали разрабатывать проект iGooods.



На днях были такие новости, что китайский маркетплейс Joom купил 10% сервиса iGooods за 325 млн рублей. Что чувствует человек, когда понимает, что он создал компанию, которая стоит 3 млрд?

— Можно только поправлю — не китайский. Joom — это вообще-то международная компания с российскими корнями, выходцы из Mail.ru ее создали, но они продают в основном пока китайские товары.

Поэтому их и называют китайцами. Все-таки 3 млрд — гигантская сумма, а совсем недавно не было, а вот теперь появилось.

— Ну для меня это скорее вот такая игра, ведь деньги в данном случае — это абстрактная вещь, они же не в чемодане у тебя лежат или в офисе. Поэтому 3 млрд — это приятная цифра, но не более того. Какая-то веха в длинном пути. На самом деле это только начало роста бизнеса, потому что он имеет потенциал роста капитализации в разы, если не на порядки больше —продуктовый рынок очень большой.

А сколько у iGooods постоянных клиентов?

— Сейчас около 100 тыс.

Я просто люблю все умножать, делить, складывать. 3 млрд делю на 100 тыс., получается 30 тыс. рублей за клиента.

— Можно и так сказать.

Хорошо оцениваются клиенты! А из чего состоит сейчас компания? Ведь сервис по доставке еды — это же люди-курьеры и автомобили. Сколько людей, сколько автомобилей?

— На самом деле более сложная часть, которая обычно не видна, — процессы, связанные со сборкой заказов. Люди, которые этим занимаются, называются персональными закупщиками. По крайней мере в нашем бизнесе на них лежит самая большая ответственность, они все время находятся в гипермаркете. Курьер — это ноги клиента, которые перевозят продукты, а закупщики — это руки клиента, которые вместо них отбирают с полок нужные продукты — по срокам годности, по качеству и так далее, потом их подготавливают к доставке. Сейчас у на примерно 350 закупщиков и чуть-чуть меньше — где-то 320-330 — курьеров.

А автомобилей?

— Мы работаем в этом плане схоже с сервисами такси: приглашаем на работу людей со своей машиной. Они оказывают нам услуги по транспортировке. А вот закупщики — это уже наш персонал.

А как же такие смешные автомобильчики на трех колесах, которые раньше ездили. Они теперь уже не ездят?

— Нет, они ездят, но в небольшом количестве. Эти маленькие машинки, они, кстати, электрические. Мы изначально сделали ставку на экологически чистые машины, чтобы они не мешали людям, когда перемещаются на придомовых территориях, могли заехать прямо к подъезду, припарковаться. Поэтому мы выбрали этот трехколесный транспорт, трициклы.

Оказалось невыгодно?

— Это оказалось невыгодно по двум причинам. Во-первых, заказы оказались больше, чем мы рассчитывали, по объему. Мы используем упаковочные боксы, заказ должен приехать к клиенту красиво и безопасно, человек должен быть уверен, что воздействие на окружающую среду минимальное, что ничего с продуктами не могло произойти, то есть не в пакетах. И средний заказ занимает 2-2,5 упаковочных бокса, а трицикл может взять лишь 3-4 бокса, в итоге получается, что он достаточно часто едет с одним заказом. Это, конечно же, менее выгодно, чем машина, которая может за раз взять 3-4 заказа.

Сейчас же такой хайп вокруг всего экологичного, но, может быть, еще какие-то трудности для этого электротранспорта есть? Где, собственно говоря, его подзаряжать? Или он совсем мало может проехать?

— Ну здесь вопрос был решен еще на стадии продумывания: каждому трициклу положено три аккумулятора. Аккумулятор съемный, то есть сам трицикл в розетку не нужно втыкать. Машинка ездит с двумя аккумуляторами, один, собственно, работает, а второй, что называется, на подхвате. Когда он заканчивается, в очередной приезд в гипермаркет происходит обмен, разрядившийся ставится на подзарядку и т.д.

Не было такого, чтобы машина встала где-то на полпути?

— Нет, именно из-за аккумуляторов такого не было, случались поломки с точки зрения механики, хотя она там очень простая. Это тоже в какой-то степени было проблемой в самом начале: Китай есть Китай, и как бы мы ни пытались контролировать качество производства, все равно за какими-то вещами не смогли уследить. Поэтому трициклы оказались не самые надежные, и здесь нам уже пришлось значительно переделывать. То есть фактически всю электрику пришлось менять, потому что провода гнили! Медные провода гнили, я впервые в жизни с таким сталкиваюсь!

Это особая китайская медь! С Григорием мы знакомы много-много лет и поэтому договорились на ты. Я ни разу не пользовался сервисом iGooods, но была история, когда мне iGooods помог. Я бежал на остановку в погоне за маршруткой, не успел, махнул рукой, вдруг рядом со мной останавливается автомобильчик, и молодой человек спрашивает: «Куда вам надо?» — и когда узнал, куда мне надо, он сказал: «Садитесь, мне по пути, я вас подвезу просто так». Это оказался курьер iGooods. И за 20 минут, пока мы ехали, я в деталях узнал про быт, жизнь, заработки курьеров. Вы специально таких людей ищете или они притягиваются?

— Притягиваются, скорее! Очевидно, что мы какой-то фильтр входной устраиваем, но тестируем фактически через практику. То есть желающие работать курьером выходят на стажировку на 4 часа, прикрепляются к кому-то из опытных людей, и фактически этот действующий сотрудник принимает решение, стоит новичку работать дальше в компании или нет.

А ты тоже проходил такую практику?

— Я несколько дней работал курьером, как раз на трициклах — в самом начале, это была зима 2016 года. Чтобы попробовать, нормально на этом транспорте работать или нет. Кстати, мне очень понравилось. Я влюбился в этот вид транспорта сразу же и бесповоротно, потому что он очень классный, улыбки у всех вызывает. Даже зимой, а было минус 25, в хорошей форме ездить достаточно комфортно. У трицикла же открытая кабина с боков, но лицо достаточно хорошо защищает ветровое стекло. А люди смотрят на тебя и удивляются: как ты в минус 25 едешь в такой машинке. Это такой позитив, ты им тоже улыбаешься в ответ и машешь рукой.

О том как в России развивается торговля продуктами через Интернет можно почитать здесь



Самое интересное всегда — как что-то придумывается. Как был придуман iGooods?
  
— Как это часто бывает, все идет от личной потребности, от какой-то незакрытой проблемы. На самом деле этой идеей загорелся изначально мой родной брат Дмитрий.

Основной инвестор и владелец iGooods.

— Да, у него до сих пор две трети компании, и вот ему самому надоело ездить в магазины. И он решил: не может такого быть, чтобы не существовало сервиса, который может сходить за меня в магазин и избавит меня от каких-то бытовых задач. Он стал копаться, и оказалось, что ничего нет…

«Утконос» же был на тот момент…

— Он в Москве, а в Петербурге ничего не было. Он стал копаться, и мы уже вместе начали обсуждать. На самом деле этот период занял даже года два, сначала идея была помочь магазинам наладить доставку через создание софта. Потом выяснилось, что магазины совершенно не готовы к задаче по перемещению груза — собственно заказа — от магазина до двери клиента. А после того, как мы стали предлагать магазинам и софт, и доставку, оказалось, что они еще и сборкой не готовы заниматься…

Вообще ничего не хотят делать! Хотят продать, но делать для этого ничего не хотят.
  
— Нет, они много что делают. На самом деле заполнить полки магазинов и правильно поддерживать их в таком состоянии —очень нетривиальная задача. Мы решили, что этим, в отличие от «Утконоса», не хотим заниматься. «Утконос» — компания полного цикла, она и закупает, и хранит, и собирает, и доставляет. Мы поняли, что эту инфраструктуру создавать крайне тяжело, лучше договориться с существующими сетями…

Где эти товары уже стоят на полках…

— Да, они эксперты в отборе товаров, закупке и в хранении. А мы можем стать экспертами, собственно, в сборке этих товаров и в перемещении до холодильника клиента. 

iGooods около 4 лет. Сколько за это время было инвестировано в компанию?

— Могу сказать, это цифры известные, примерно 200 млн рублей.

На настоящий момент компания уже вышла на операционную прибыль или она убыточна? Вот «Амазон» 20 лет терпел убытки, только теперь начал зарабатывать, при этом это самая дорогая компания в мире, которая стоит под триллион долларов.
  
— Мы планово убыточные, и думаю, еще 2-3 года мы будем убыточные. Хотя бы потому, что мы достаточно сильно расширяемся. То есть если бы у нас бизнес сейчас работал только на Петербург, то, скорее всего, мы были бы если не прибыльны, то по крайней мере окупали затраты. Но мы достаточно много средств сейчас тратим на освоение новых рынков. Москва — это непростой рынок, во-первых, потому что мы туда пришли последними из крупных сервисов, во-вторых, в принципе там очень сильный информационный шум. У людей столько соблазнов, столько рекламы на них падает, что понять, на что обратить внимание, им очень сложно. И пробиться через этот шум можно либо очень большими бюджетами, либо постепенно, затрачивая время…

Тогда почему курьеры или сборщики заказов iGooods не облачены в какую-нибудь очень яркую форму? Которая прямо выделялась бы на общем фоне! Как люди знают курьеров Delivery Club и курьеров «Яндекс.Еды», что это зеленые человечки и желтые человечки. А сотрудники iGooods могли бы стать, например, красными человечками! Чтобы стать заметными на общем фоне и привлекать внимание к сервису.

— Мы сейчас думаем над ребрендингом, но вообще изначально решили, что стоит выбрать вкусные цвета, которые ассоциируются с чем-то съедобным.

Есть еще оранжевый — цвет апельсина!

— Нет, оранжевый все-таки не настолько съедобный, более съедобный салатный цвет и еще вишневый. Пьяной вишней его называют.

Пьяная вишня — это хорошая ассоциация…

— Но они не такие яркие, к сожалению. А зеленый у нас активно используется, но в нашей форме его немного, потому что он маркий. А это тоже важно. Когда у тебя 700 человек персонала, не существует нормального механизма, чтобы заставить людей стирать вовремя. И кстати, по «Яндексу» это очень видно, если вначале все было ярко-ярко-желтое, то через 2-3 месяца это превратилось в такой серо-желтый цвет. Невозможно заставить эту армию курьеров следить за формой, если она маркая.

Всем интересно узнать про грабли, на которые, может быть, вам неоднократно приходилось наступать. Какие провалы были на пути iGooods?

— Не скажу, что это были провалы, но неудачные, конечно, эксперименты точно были. У нас совершенно не пошел самовывоз. 2,5 года назад мы съездили к нашим коллегам в Норвегию в гости — к самому большому в Норвегии сервису по доставке продуктов. Правда, они, как и «Утконос», со склада своего доставляют. И у них очень популярный самовывоз. Они создали автоматизированные пункты самовывоза и расставили их на АЗС и каких-то придомовых территориях. Примерно 30% заказов шли через этот канал — это порядка 2,5 тыс. заказов в день. Очень прилично. Мы подумали: о, классно, хорошая идея, посмотрели, как все устроено…

То есть это боксы в магазине, откуда человек забирает заказ…

— Нет, это такой прицеп на АЗС, четыре на два метра, туда идет лесенка. Условно говоря, представьте строительный фургон, только облагороженный, яркий, удобный и современный. Доступ туда идет по sms-коду: поднимаешься, заходишь, там разные температуры хранения, все боксы подписаны, и ты самостоятельно забираешь свой заказ. Самообслуживание. Нас эта идея так впечатлила! Очень простая, и она, конечно, строится на доверии, потому что клиент имеет доступ ко всем заказам…

С доверием в России тяжело!

— Кстати, у нас ни одного случая эксцесса не было по этой части. Естественно, доверие доверием, но видеокамера там стоит, записывает, кто вошел. К тому же мы знаем человека, потому что он себя идентифицировал по телефону и другим каким-то вещам, то есть, если он вдруг просто ошибется, мы с ним свяжемся. А если совершит какое-то противоправное действие, то можно же всегда в полицию обратиться.

Вы сделали такой фургон и никто не захотел?

— Да. В результате мы три штуки изготовили, расставили сначала на придомовых территориях в Янино и во Всеволожске, возле «Вимоса» (DIY-магазин. — Ред.) поставили, то есть в местах с достаточно хорошим трафиком. Не идет. 1-2 заказа в день всего лишь. Думаем, может, неудачное место выбрали. Решили поменять, договорились с «Газпромом» и поставили на АЗС и на трех въездах в Пушкин. Потому что слишком далеко ездить. И тоже не пошло. Видно, российский потребитель слишком с недоверием относится к этой вещи. Мы сделали следующий вывод: что людям А) не понятно, как пользоваться этой вещью, Б) они начинают задаваться вопросом: «Собственно, а если меня что-то не устроит по сроку годности или по качеству», человека-то нет, которому предъявить претензии. И соответственно, не взлетело!

Григорий Кунис, сооснователь и управляющий сервиса по доставке продуктов iGooods

Попробую вернуться к самому началу. Ты много-много лет занимался медиабизнесом. Ты закончил им заниматься, потому что в какой-то момент он перестал быть столь рентабельным, как 15-20 лет назад. Процесс возникновения iGooods и прощания с медиабизнесом — он шел параллельно или сначала закончилось одно и началось другое?

— Брат меня уговорил оставить медийный бизнес и начать заниматься iGooods, то есть это был как раз прыжок из медиа в IT.

Расставание тяжело далось?

— Конечно, я медийному бизнесу посвятил 20 лет. Это как оставить любимого ребенка. Тяжелая история, потому что мне очень нравилось управление издательством газеты…

Были еженедельник The St. Petersburg Times, сеть бесплатных газет «Мой район» и другие проекты. Вовремя попрощаться с каким-то бизнесом — тоже искусство. Ты вовремя попрощался?

— Я бы сказал, что чуть-чуть запоздал, потому что, наверное, последние год-два я занимался не развитием, а выживанием. А стратегия выживания не для меня. Есть люди, которые хорошо умеют оптимизировать, сокращать издержки. Я могу это делать, но мне это психологически тяжело. Я человек большого полета, мне нравится идти вперед, делать что-то нестандартное, новое, интересное, что никогда никто не делал, а здесь в медиа в последние годы задача стояла так: как выжить на сильно сокращающемся рекламном рынке.

Другой такой принципиальный вопрос — есть идея iGooods, может быть, хороший бизнес-план, но больше ничего нет. Насколько тяжело было убедить большого партнера, большую розничную компанию, что тебе стоит доверять?

— Безусловно, тяжело. Но я всегда сторонник постройки той ситуации win-win, то есть нужно найти подход, когда всем сторонам становится интересно сотрудничать друг с другом. И в этом плане мне еще помогло мое медийное прошлое: я частью контактов обладал, то есть у меня были контакты в «О’Кее», у меня были контакты в «Призме» на высоком уровне — с людьми, которые могли принимать решения. Мы пошли к ним, но это была все равно очень непростая задача, потому что они умеют считать деньги, они боятся новых вещей. И это прорывная вещь — как так! не самим заниматься, а кому-то отдать и т.д. В «О’Кее» в этом плане как раз не получилось договориться: мы с ними стали вести переговоры, а параллельно они разрабатывали свою систему доставки, ну и в конечном итоге сказали нам: «Мы решили сами делать».

А как убедили Metro — вроде бы немецкая компания, где настоящий ordnung? И вдруг какие-то непонятные русские приходят…

— В Metro как раз оказалось проще всего договариваться, потому что одна из вещей, которая тяжелее всего шла, состояла вот в чем. Мы понимали: клиент хочет, чтобы холодильник у него заполнился с нашей помощью, он не готов платить ту стоимость, которую на самом деле эта услуга стоит на рынке, — просто хотя бы по расходам! Это индивидуальный сервис, а он не может стоить дешево. Мы сделали ряд исследований с помощью Gallup, и для нас было очевидно, что есть психологический потолок для того, чтобы эта услуга стала массовой. Для Петербурга тогда это было 250 рублей. Дальше каждые 50 рублей сверху — это падение потенциала рынка на 20-30%. То есть ты сразу теряешь очень большую долю потенциальных заказчиков. За 250 рублей готов нанять вас, а за 300 уже нет, и ничего ты с этим не сделаешь. Поэтому единственный путь сделать бизнес бизнесом, то есть потенциально рентабельным бизнесом, — это договориться с сетью, что она тоже участвует финансово в этой схеме. То есть она тоже нам платит. Часть мы получаем от клиента за доставку, а часть — от сети…

Которая делится частью своей прибыли.

— Да. Ну, можно сказать, делает скидку, комиссию, дает ретро-бонусы и так далее. И вот в этом плане с Metro было легче всего договориться, потому что все остальные сказали: эй, пацан, 5%, а тем более больше! Вы что, ребята, я готов вам 3% дать... Но 3% — это такая маленькая сумма, что от нашего среднего чека это меньше 100 рублей. Это погоды вообще никак не делает. Но с Metro в этом плане было проще найти общий язык, потому что у них изначально заложены эти скидки, значимые для нас, для нашего бизнеса. Ты достигаешь определенного объема — вот тебе такая скидка. И мы понимали, что ту скидку, которую действительно нам надо для бизнеса, мы легко получим через нужный объем.

И Metro до сих пор — значительная часть базы бизнеса iGooods?

— Да, примерно 30%.

Какова твоя конечная цель? К примеру, была такая прекрасная компания «Партия еды», которая превратилась в часть «Яндекса». Теперь это «Яндекс.Шеф». А можно сказать, что цель iGooods — это тоже вырасти-вырасти-вырасти и продаться условному «Яндексу»?

— Цели такой нет, но такая возможность, конечно, существует. Если говорить про нас с братом, потому что мы основные владельцы этого бизнеса, то нам интересно создать что-то большое. Каким путем — собственными силами или путем продажи какими-то небольшими пакетами типа сделки с Joom, или потом договориться с кем-то из грандов вплоть до «Амазона», который, может быть, когда-нибудь захочет на российский рынок прийти… Почему бы нет, это скорее тактика при решении общей задачи, как стать очень крупным сервисом. В этом плане Joom, нам кажется, может быть потенциально конечным партнером, потому что у них есть очень хороший потенциал, они сейчас уже международная компания, у них…

100 стран, по-моему…

— Да, ну понятно, что в каких-то странах они очень маленькие, но, к примеру, во Франции они номер один сейчас по количеству доставок. Сейчас пока этот рынок доминирует китайскими товарами — это уже очень хорошая штука, ведь самое сложное почти в любом бизнесе — набрать клиентскую базу. И если мы вместе с Joom научимся сначала в России, то потом сможем этот опыт перенести на другие страны: как конвертировать огромную аудиторию (в России у Joom 10 млн активных пользователей) в заказчиков продуктов. Это классная основа для роста любого бизнеса. Потому что, когда у тебя есть продажи, договориться с кем-то гораздо легче. Ты спрашивал меня, легко ли было договориться: конечно, тяжело, когда ты никто.

Сколько месяцев ушло?
  
— Полгода.

Полгода приходилось биться головой, можно сказать, в закрытую дверь. Руки-то опускались?

— Нет. Вот то, что у меня никогда не происходит, так это опускание рук. Я в этом плане очень целенаправленный человек, и меня выбить из колеи, можно сказать, почти невозможно.

Продолжаю провокационные вопросы. Раньше была великая сеть «Евросеть», огромная сеть «Связной», но теперь где они? Есть МТС, есть «МегаФон», есть «Билайн», то есть мобильные операторы всех съели. Не произойдет ли то же самое с рынком доставки еды, когда, условно говоря, X5, у которой оборот 1,5 трлн рублей, а у iGooods в прошлом году чуть больше миллиарда, а в этом году будет 2,5 млрд.

— Больше 3 млрд будет.

Ну все равно, 3 млрд и 1,5 трлн — это дистанция огромного размера. И если X5 или «Магнит», у которого оборот 1,2 трлн рублей, решат: а займемся-ка мы сами доставкой, то, обладая такой огромной долей рынка и такими инвестиционными возможностями, они просто съедят всех, кто есть на этом рынке. Выжгут рынок напалмом.

— Вероятность, конечно, всегда существует, но для нашего рынка она низкая. Объясню: причина прежде всего экономическая — им через нас заниматься доставкой гораздо выгоднее, чем создавать собственную сеть. И пример «О’Кея» всех в общем-то останавливает, потому что они убыточны и сильно убыточны в своей доставке. Понимаете, большая инфраструктура может создавать только дорогую инфраструктуру. Дорогую и неповоротливую, поэтому она у них стоит раза в полтора, а может быть, и в два раза дороже, чем у нас. И сетям выгодно работать с таким сервисом, как iGooods, потому что это просто банально дешевле. А этот бизнес окупить в принципе тяжело. Мы считаем: хорошо, если заработали 50-60 рублей с заказа, но это очень маленькие деньги. Что такое 50 рублей!

А зарабатываете?

— В Петербурге мы зарабатываем эти деньги, но они все уходят в IT, у нас только сейчас 3,5 млн уходит ежемесячно на новые разработки в IT.

Как я понимаю, все компании на рынке фудтеха убыточны, та же «Яндекс.Еда», и Delivery Club и все остальные. Все борются за долю рынка, все расширяются. А когда этот процесс происходит, убытки неизбежны.

— Смотри, в чем сложность: IT со временем на большом объеме можно окупить, ты не будешь бесконечно увеличивать эти расходы, но самая сложная ситуация именно с операционными расходами на сборку заказов и доставку. Поскольку это индивидуальная вещь, ты не имеешь возможности сильно сократить расходы, потому что платишь за время человека. И если его труд стоит условно 200 рублей в час и он способен за этот час собрать ну 1,5 заказа, может быть, при очень сильной оптимизации 1,7 заказа в час, то ты все равно вынужден заплатить с налогами 150 рублей за один заказ, что бы ты ни делал. А сейчас это 200 рублей. И ты не сможешь в разы сократить расходы. А у корпораций все еще дороже: у них накладные расходы выше, они вынуждены платить больше персоналу и т.д.

«Перекресток» же зачем-то запустил свой интернет-магазин!

— Пока это амбиции, надежда, что это станет выгодно. «Утконос» ровно то же самое, что и «Перекресток», делает 18 лет, и до сих пор убыточен.

Если Джефф Безос 20 лет работал в убыток, может быть, у «Утконоса» осталось 2 года до прибыли.

— Сомневаюсь, потому что это реально очень дорого. Я уж не говорю про маркетинговые расходы. Мы просто сравниваем, за сколько покупает лид, переход, клик с «Яндекса» и «Гугла» «Перекресток», и за сколько мы. По нашим расчетам, новый клиент «Перекрестку» обходится в 4,5 тыс. рублей.

А вам?

— Нам в Петербурге — 350 рублей, а в Москве — пока 1000-1200. Смотрите, если мы зарабатываем 50 рублей с заказа, то сколько лет должно пройти, чтобы «Перекресток» при такой прибыли окупил привлечение клиента. Это вообще фантастика какая-то.

Хорошо, про другую опасность. Насколько ты боишься дронов? Они полетят, и люди будут не нужны.

— Дронов совсем не боимся. Средний вес заказа — 25 кг.

По-моему, уже есть дроны, которые людей поднимают!

— Есть, наверное, но как он влетит в форточку? Человеку нужно заполнить его холодильник. Как дрон там окажется? Если бы Россия была условно плоской страной типа Англии, где у каждого есть пусть маленький, но некий приусадебный участок, где дрон может сесть, то может быть. Но в России основное население, которое как раз наиболее заинтересовано в заполнении холодильника с чьей-то помощью, проживает в многоквартирных домах. Как дроны решат эту проблему? У меня фантазии не хватает.

Григорий Кунис о перспективах сервиса доставки еды для b2b



Хорошо, другой вопрос. iGooods хотел быть экологичным, и отсюда возникла идея с трициклами, но ведь вся эта доставка — это бесконечные полиэтиленовые пакеты! То есть вы, получается, дополнительно загрязняете природу.

— Я бы сказал, что мы не улучшаем ситуацию, потому что тратим столько же пакетов, сколько бы потратил сам клиент, придя в магазин. Он же тоже это несет в одноразовой упаковке. Мы делаем ровно то же самое, только чуть-чуть побольше туда кладем за счет того, что потом все перекладывается в упаковочные боксы, необходимые для того, чтобы продукты доехали в нормальном виде. Но мы точно не улучшаем, конечно. Но при этом мы собираемся в скором времени ввести две опции. Первое — клиент может поставить галочку «меньше пакетов», и мы будем реально использовать минимум, который только возможен, даже, может быть, где-то нарушая традиционное товарное соседство.

А появились люди, которым важно все это?
  
— Да. Сейчас у нас на сайте и в приложении есть кнопка «написать основателю», то есть мне.

И сколько таких писем в месяц приходит?

— По поводу пакетов сейчас я получаю порядка пяти-шести писем в неделю. Это появилось примерно год назад, когда люди стали через медиа поднимать эту тему. Если до этого, можно сказать, никто не обращался — или условно один-два раза в месяц, — то тут сразу резко изменилась ситуация. Люди пишут: «Ребята, вы нам очень нравитесь, но сделайте что-то с пакетами, пожалуйста». Мы до сих пор отвечаем таким людям: «Пишите в комментарии к заказу «используйте меньше пакетов». 

А в ближайшее время появится просто опция, где ничего писать не надо, галочку ставишь «меньше пакетов» — и мы будем максимально экологичны, насколько это возможно. От пакетов полностью отказаться не можем, потому что все равно есть нормы СанПиН, и мы не можем рыбу положить вместе с молочной продукцией, потому что это абсолютно негигиенично — запах в творог может перейти и так далее. Сам клиент же потом будет недоволен.

А вторая опция, которую мы введем, — это возможность сложить покупки в бумажные пакеты. Не знаю, насколько это экологично, честно скажу. Эти же пакеты тоже надо сделать, тем самым в какой-то степени испортить окружающую среду. Еще одна вещь, над которой мы думаем и пока не знаем, насколько это реально, — вторичная переработка пластика. Если договоримся, чтобы кто-то нам хоть какие-то небольшие деньги платил за вторичную переработку, то будем ее вводить. Хотя это дополнительная — и немаленькая — нагрузка на наших курьеров, но если у нас появится возможность хотя бы окупить эту опцию, то будем пластик забирать у наших клиентов.

Насколько жесткая конкуренция на рынке доставки продуктов из магазинов? Вот есть же Instamart, у которого Сбербанк среди акционеров, а Сбербанк — это структура, которая имеет абсолютно безграничные возможности.

— На самом деле наш основной конкурент сейчас — привычка людей ходить физически в магазины. Буквально на уровне даже мышечной памяти. Ты же сам сказал, что iGooods ни разу не пользовался.

Я консерватор.

— А таких людей большинство. И не потому, что тебе жалко 250 рублей или ты не доверяешь iGooods — ты же сейчас рассказал историю про курьера, после которой у тебя явно сформировалось доверие в нашу сторону. Но ты не воспользовался, потому что есть привычка, и таких людей подавляющее большинство. Пока объем покупок через все сервисы, включая «Утконос», который 18 лет работает, всего лишь в пределах 1% от общих покупок продуктов в магазинах.

Ты сказал, что по итогам этого года у iGooods, по планам, будет оборот больше 3 млрд. А каким будет iGooods, по твоим планам, через 3 года? Сколько должно быть городов?

— Думаю, что не меньше 15-20 млрд рублей. Через 3 года у нас почти наверняка будут все миллионники в России плюс какие-то более мелкие города. Мы экспериментируем сейчас, запустили в прошлом году доставку в Сургуте и Оренбурге, в этом году — в Кингисеппе, а это относительно небольшой город, смотрим, как там развивается этот бизнес, и по результатам будем принимать решение, стоит ли дальше выходить в города с населением меньше миллиона. Надеюсь, что мы сможем договориться и с «О'Кеем»…

Именно «О'Кей» принципиален?

— «Ашан» — тоже важная цель.То есть наша задача — предложить доставку из всех крупных сетей. Мы готовы работать параллельно с их собственной системой доставки, но при этом хотим дать человеку выбор: хотите — заказывайте через магазин, а хотите — через нас, но очень быстро.

Ты изменил процесс покупки. Ведь обычно покупаешь глазами: идешь и, может быть, даже не знаешь о своей потребности, но тебя чем-то угостили или упаковка понравилась — и купил. А так ты должен мучительно вспоминать, чего тебе хочется!

— На самом деле 80%, а то и 90% того, что мы покупаем, — это одни и те же продукты из недели в неделю, их на самом деле через iGooods очень легко повторить.

Так иногда хочется чего-то другого, но ты не знаешь, пока ты не увидишь глазами.

— А у нас есть рекомендованные товары, Data Science настолько быстро развивается, что через год мы научимся с очень высокой степенью прогнозирования предлагать интересные тебе товары на основе прошлых покупок и привычек. Это на самом деле очень легко делается.

Как говорил один из наших гостей, бесовская штука!

— «Алиэкспресс» этим очень активно пользуется. Они предлагают новинки, предугадывая то, что тебе надо. И с высокой долей вероятности это действительно тебе интересно. Конечно, если ты уже используешь «Алиэкспресс».

Мы сейчас пока этого не можем делать, потому что нам нужен в несколько раз больший объем данных, который позволит сегментировать клиентов и с более высокой точностью предсказывать их желания.

Согласись, ты фактически культивируешь лень с одной стороны, а с другой — лишаешь людей удовольствия от шопинга или как минимум важного ритуала. Когда человек идет в магазин, бездумно себе забрасывает что-то в тележку и тем самым фактически медитирует.

— Ты очень правильно сказал, что ритуала человека мы лишили, но этот ритуал был для него лишним, был для него обузой. А если человек не хочет от него отказываться, если он получает удовольствие от шопинга, медитирует или получает кайф от того, что он выбрал помидор или огурец, то он не будет пользоваться iGooods. Или только в крайних ситуациях, когда…

Нужно купить много памперсов.

— Да-да, мы в этом плане не лень стимулируем, а продаем время, чтобы человек занялся более приятными вещами: с детьми пообщался, с женой сходил погулять, занялся спортом, если ему хочется посмотреть телевизор, пусть посмотрит телевизор. Это лучше, чем стоять в очередях.

А ты сам бывал недоволен своим сервисом? Как клиент? Например, помидоры мятые привезли…

— Нет, мятого не было. Во-первых, ты, принимая продукты, можешь отказаться от них, поскольку платишь в момент доставки.

Там же много пакетов, все не пересмотришь…

— Большинство людей действительно не рассматривают, но они имеют возможность предъявить претензию после. У меня были скорее претензии не в выборе продуктов — в гипермаркетах априори нет помидоров, которые можно купить на рынке за 400-500 рублей, но ты и платишь за них 150.

А какие были претензии?

— Что курьер, например, зашел в дом и наследил, не надев бахилы. А они у них есть.

Не пускайте курьеров без бахил! Мне сигнализируют, что времени совсем не осталось. Такой вопрос важный: насколько сложно вести бизнес с родственниками?

— Если ты умеешь договариваться — нет, не сложно. Но я стараюсь не брать подчиненных родственников, это чревато. Чревато даже не тем, как ты с ними договариваешься, а тем, что другие твои подчиненные могут бояться сделать какие-то шаги в сторону твоих родственников. А вот это может быть как раз губительным для бизнеса.


Другие видеоинтервью смотрите и читайте здесь