Последние два года работы в условиях коронакризиса усилии конкуренцию не только между сетевой и «дикой» розницей, федералами и регионалами, но и между каналами сбыта. E-commerce и маркетплейсы показывают существенный рост и востребованность со стороны потребителей. Данные каналы сбыта требуют инвестиций в налаживание их работы и наличие в компании необходимых компетенций. Это пугает небольшие и региональные компании, с одной стороны, и даёт фору крупным компаниям, с другой.

Основным фактором конкуренции является падение доходов населения в большинстве регионов РФ. Лишь 10 регионов, среди которых г. Москва, Ямало-Ненецкий, Чукотский, Ненецкий АО, Магаданская и Сахалинская области, в 2021 году показали доходы выше среднего. Ещё одним фактором, усложняющим конкуренцию для региональных сетей и компаний, являются потери бизнеса от коронавирусных ограничений (особенно в некоторых регионах, где вводились более строгие ограничения).

Давайте рассмотрим типичные ошибки, работа с которыми может стать драйверами роста региональных розничных торговых компаний. Сфокусируем внимание на продовольственной рознице.

Типичный ответ на эти вопросы звучит: «Все!», что не позволяет сфокусировать усилия по подбору ассортимента, сервисов, способов продажи, мерчендайзингу и каналам коммуникаций. Настоятельно рекомендую составить список целевых клиентов и сформулировать ценностные предложения для них.

Вот как это было сделано на примере магазина «Завхоз» («Всё для надёжного хозяина»), который продаёт сантехнику и товары для ремонта.

При подробном изучении двух групп клиентов (розничные покупатели и корпоративные клиенты) были выделены следующие подгруппы:
1. Розничные клиенты:
• мужчины 45-65 лет
• женщины 45-75 лет
• семьи 40-65 лет
2. Корпоративные клиенты:
• торговые центры
• рестораны
• магазины
• офисные центры и компании в них

Группа клиентов	Количество человек (среднемесячное)	Средний чек, рублей	Доля в выручке, %
Розничные покупатели	2344	308,45	70,8
Розница (со скидкой)	40,8	900,47	3,6
Локальные конкуренты (палатки на рынке)	103	613,41	6,32
Прорабы	77,5	1280, 74	9,72
Корпоративные клиенты	10,5	8332,45	8,53
Конкурент (оптовые продажи)	1	11 317,9	1,03

Выделение более узких групп клиентов позволило по иному взглянуть на ассортимент и предложения для перечисленных групп. Был пересмотрен ассортимент, добавлены товары для «хороших хозяек» и товары с учётом особенностей корпоративных клиентов. Также был структурирован товарный классификатор и определены роли товарных категорий, расширен ассортимент сезонных и удобных товаров.

Кроме того, многие компании упускают из виду различия целевых клиентов в одном регионе в зависимости от локации, что также лишает возможности привлечь и удержать своих покупателей и потребителей, формировать локальные отличия, которые станут конкурентным преимуществом и помогут выделиться на фоне однотипных федералов.

Формировать свои отличия следует по двум принципам:
1. Использовать особенности локации. Рекомендации выглядят элементарно, но далеко не все им следуют. Например, если в районе, где расположен ваш магазин много офисных зданий, то для офисных сотрудников можно включить в ассортимент кофе и готовую продукцию в удобной упаковке на вынос (завтраки, обеды). Или если ваша точка расположена на туристическом маршруте, то в ассортименте будут хорошо востребованы сувениры, а в кафе-пекарнях – комплексные туристические обеды (в этом направлении организовывается работа с турагентами, чтобы организация обедов для групп строилась по плану).

2. Усиливать уникальным ассортиментным и сервисным предложением свою приоритетную категорию, работая на трафике конкурента (супермаркета). Например, магазин рыбной продукции находящийся в торговом центре напротив касс супермаркета «Перекресток», где представлен ассортимент охлажденной рыбы и деликатесной рыбной продукции, работая на трафике конкурента, имеет в ассортименте уникальные позиции морской рыбы, морепродуктов и рыбных деликатесов, который шире и разнообразнее того, что представлен в супермаркете.

Помимо этого, во многих компаниях по-прежнему отсутствует система обратной связи с покупателями и быстрая и адекватная реакция на жалобы и недовольства (решение системных ошибок в бизнес-процессах). На мой взгляд, это еще один баг и точка для роста.

Некоторые региональные торговых компаний, имеющие сильное собственное производство в различных товарных категориях сейчас:
- уменьшают торговую площадь
- сокращают ассортимента федеральных производителей,
- усиливают и развивают ассортимент собственного производства в различных товарных категориях,
- тестируют формат нишевых мини-магазинов.

Приведу один кейс. Переход от супермаркетов «Планета Земля» к мини-маркетам «Ферма Тоцкого» (г. Пенза). До 2020 года супермаркеты «Планета Земля» занимали площадь 1000 м2. За последний год произошло сокращение площади вдвое, а новый магазин «Ферма Тоцкого» был открыт площадью 250 м2. Основной ассортимент: натуральные продукты, произведенные на собственных фермах (молочная продукция, сыры, рыба и рыбная продукция, мясо, полуфабрикаты, кулинария, кондитерские изделия и торты). Доля собственного производства выросла от 30% до 80%.

В стратегических планах компании переход от супермаркетов к фермерским мини-маркетам и построение сети фермерских магазинов с торговой площадью 100 м2 в различных районах города. У компании в регионе своя постоянная целевая аудитория около 20%, которая делает выбор в пользу натуральных продуктов. Организована оперативная доставка во все районы города Пензы: собственной службой доставки, самовывоз собранного заказа в трех точках города, заказ накануне дня доставки.

Мы уже говорили, что онлайн-канал продаж оттягивает продажи. И это не только маркетплейсы и продажа через сайт и социальные сети, а ещё и платформы агрегаторы и сервисы доставки. Рассмотрим, какие факторы позволят перетянуть покупателя из сервисов доставки в традиционную розницу. На мой взгляд, они следующие:

1. Товарная специализация по ассортименту (нишевые магазины).
2. Умение работать с категориями FRESH и UltraFRESH.
3. Качество продукции, соотношение цены и качества.
4. Режим работы (более раннее открытие и позднее закрытие) и качество обслуживания и сервиса.
5. Фокусировка на определенных ценовых сегментах (средний и эконом).
6. Современные и системные коммуникации с покупателями и потребителями: доступность и понятность информации о товарах, его свойствах; персональные предложения (ценовые, товарные и сервисные) для различных целевых аудиторий и конкретных покупателей; современные каналы донесения информации (мессенджеры, приложения и прочее); демонстрация различных возможностей использования и способов приготовления, покупательского и потребительского опыта.
7. Коллаборация с другими региональными магазинами (развитие в формате shop-in-shop — отдел в магазине с трафиком и целевой аудиторией; совместные закупки.
8. Технологичные сервисы, повышающие эффективность.
9. Командные эффекты в управлении. Командные эффекты — это конкурентные преимущества, создаваемые путем формирования и развития команд на всех уровнях и межфункционального взаимодействия в организации.

Самым острым вопросом, касающимся конкуренции с федералами, считается вопрос цены. Не секрет, что на национальные и федеральные бренды у крупных сетевых компаний, работающих во многих регионах, закупочные цены выгоднее, чем у других компаний, а также они могут предложить «вкусные» акционные предложения по цене. Если региональные сети, обладая силой в конкретном регионе, могут получить сопоставимые торговые условия, то небольшим сетям и одиночным магазинам это не под силу.


Еще один важный момент – это оптимизация процессов. В настоящее время существует множество сервисов, которые специализируются на традиционной рознице и решают для них задачи организации и сопровождения важнейших бизнес-процессов. Укажу несколько функций, которые могут быть организованы и оптимизированы при помощи внешних провайдеров по доступной цене. Они решают следующие задачи и помогают повысить эффективность небольшой рознице:

1. формирование персональных предложений для целевых клиентов и донесение информации до клиентов через различные каналы коммуникации с клиентами (возможно создание своего приложения на платформе сервиса);
2. организация умного мониторинга товарных запасов, контроля и мониторинга работы промоутеров и продавцов;
3. решение хозяйственных вопросов — сервис мастеры;
4. управление персоналом;
5. управление товарами и отношениями с поставщиками.

Отмечу, что одним из факторов эффективной конкуренции и методов увеличения продаж является также правильное освещение торгового зала, акцентное освещение и освещение в торговом оборудовании.


В этой ситуации у крупных компаний больше финансовых ресурсов для того, чтобы удерживать профессиональные кадры за счёт возможности увеличить финансовую часть мотивации и наличие множества вариантов нематериальной мотивации. В этой связи рекомендую сфокусировать внимание на развитии корпоративной культуры и системы нематериальной мотивации.

В завершении отмечу, что кроме выше названных аспектов, очень важно отслеживать эффективность магазина, товарных категорий, контрактов, товарных запасов и персонала. Чтобы быть конкурентоспособным, фокус внимания — эффективность!