Футурологи считают, что в скором времени розничная торговля в той ее части, которая касается персонала, будет выглядеть примерно так. Одни ретейлеры перейдут на полную автоматизацию процессов и избавятся или сократят до минимума обслуживающий персонал, другие — внедрят автоматизацию, но лишь частично, сохранив формат взаимодействия «человек — человек».

Эйчары будут искать людей так называемого типа T-shaped. Термин этот известен еще с 1990-х и означает «эксперт со знаниями в кросс-функциональных областях». Вертикальная линия буквы Т — это «глубина», которая говорит об уровне экспертности специалиста в конкретной сфере. Горизонтальная линия буквы Т — «ширина», говорит о тех областях, в которых специалист также имеет определенный опыт и знания. Футурологи уверены, что именно эти люди будут нужны розничной торговле. Благодаря их «глубине» и «ширине» команда может в любой момент перестроиться так, чтобы «решить почти любую задачу за прогнозируемые сроки, подменяя коллег и не допуская потерю скорости производства». И несмотря на то, что после T-shaped появился уже и термин E-shaped, обозначающий людей любого должностного уровня, включая массовый персонал, которые не просто предлагают изменения, но и знают, как их провести, люди Т-типа останутся актуальны для розницы.

Подбор персонала будет вестись исходя из принципа diversity (в переводе с англ. — «разнообразие»). На Западе многие компании его уже, кстати, придерживаются. Такой подход подразумевает, что чем больше в компании людей разных, включая возраст, этническую принадлежность, пол, расу, сексуальную ориентацию, уровень образования, семейное положение, религиозные верования, родительский статус, опыт работы, физические возможности и пр., тем лучше для бизнеса. Лучше настолько, что, согласно исследованиям, 78% эйчаров уверены, что такое разнообразие положительно влияет на корпоративную культуру, 62% верят, что это хорошо для производительности труда, 49% через разнообразие своих сотрудников лучше понимают клиентов.

Еще футурологи уверены, что розничные компании все активнее будут инвестировать в технологические разработки и искусственный интеллект. И никаких иллюзий насчет престижности работы в ретейле у них нет — это по-прежнему будет оставаться проблемой для отрасли.
Заглянув таким образом в будущее розничной торговли, MarketMedia выяснил, что по этому поводу думают специалисты, отвечающие в ретейле за людей.

Ретейл не будет прежним
Как отрасль будет выглядеть в ближайшем будущем, предсказать можно с трудом, даже зная основные тренды, полагает директор по персоналу «Ленты» Татьяна Юркевич. «Например, сегодня сложно предположить, какую долю товаров повседневного потребления в будущем покупатели будут заказывать онлайн. Интернет вещей может полностью изменить планирование покупок. Холодильник сможет автоматически составлять список товаров, которые нужно пополнить, и даже сделает заказ онлайн», — говорит она. И это только малая толика технологических трендов, которые формируют будущее отрасли. Есть и другие вызовы.

Один из важных — меняющееся поведение потребителей. Как замечает Людмила Боровкова, директор департамента по работе с массовым персоналом розничной сети «Магнит», сегодня покупателям недостаточно предложить только низкие цены и популярный ассортимент, они хотят больше. По ее мнению, им нужны интересные сервисы, в том числе персональные, бонусы за привычный поход в магазин, новые эмоции. Несмотря на то что все больше потребителей переходят в онлайн и предпочитают делать покупки в Интернете, в офлайновые форматы все равно будут приходить, но уже за атмосферой, уверена Алла Бедненко, директор по персоналу обувной сети «Эконика». «Поиск уникальных атмосферных форматов, которые способны вызывать у потребителя положительные эмоции, также станет вызовом для ретейлеров», — говорит она.

Еще Алла Бедненко напоминает об осознанном потреблении: «Потребители рационально подходят к процессу планирования покупок, менее склонны к избыточному потреблению и спонтанным покупкам». С коллегой соглашается Ольга Агапова, начальник отдела управления талантами сети «Пятерочка»: «Уже сейчас мы ощущаем, что россияне предпочитают снизить физический объем покупки, сохранив уровень качества приобретаемых товаров, что наиболее заметно при покупке продуктов питания. Сейчас уже главное не только привлечь покупателя, важно, кто сможет предложить наиболее качественный сервис, разнообразие услуг. Поэтому самый важный вызов для ретейлеров — это переход к другой модели покупателя, который станет центром всего процесса, начиная от построения ассортиментной матрицы до выстраивания логистических маршрутов, доставки и вообще дизайна торговых площадок. Это будет отражаться на входящих в нашу жизнь диджитализации бизнеса, омникальности и сотрудничестве с маркетплейсами».

Эксперты обращают внимание и на необходимость персонализированного подхода к покупателям. «В современном мире потребители часто «тонут» в большом потоке информации, которую мозг просто не способен переработать, поэтому важно сделать предложение максимально персонализированным, чтобы точечно предлагать разным типам клиентов шорт-лист тех товаров и услуг, которые будут сформированы с учетом их потребностей и интересов. Тут, безусловно, не обойтись без серьезного подхода к сбору и анализу данных», — поясняет Алла Бедненко.

Вечная борьба
Все эти тренды так или иначе меняют отрасль. И важный вопрос, который волнует сегодня розничную торговлю: останутся ли в будущем магазины в своем существующем виде или шопинг перейдет в онлайн? «В мире очень мало онлайн-магазинов, которые получают прибыль. И это основной вызов традиционного ретейла: как дать клиенту то, что будет ему максимально удобно и полезно, и сохранить прибыльность бизнеса», — говорит Татьяна Юркевич. По некоторым оценкам, российский ретейл ожидает западный уровень валовой доходности в виде 4-5% от выручки. «Единственный способ замедлить снижение доходности — это повышение эффективности процессов и автоматизация», — замечает Татьяна Юркевич. И здесь, по ее словам, есть много способов повышения эффективности труда: электронные ценники, сканеры и кассы самообслуживания, системы видеоконтроля за выкладкой товаров и многое другое. «Но в России при дефиците трудовых ресурсов стоимость их пока не настолько высока, как в Западной Европе. Поэтому автоматизация такого уровня имеет очень долгие сроки окупаемости. Безусловно, будущее за автоматизацией — технологии дешевеют, а труд будет становиться дороже. Но найти правильный баланс сегодня, а не в будущем, — непростая задача», — считает Татьяна Юркевич. Похоже, людям в ретейле еще долгое время будет отведена не последняя роль, даже несмотря на появляющиеся магазины без персонала. Справятся ли компании со стоящими перед ними вызовами, зависит от эйчаров, от их умения и возможностей находить нужные кадры.

И здесь дают о себе знать и не такие уж новые вызовы. К примеру, высокая текучесть персонала, которая всегда была характерна для продуктовой розницы. Именно поэтому, как рассказывает Татьяна Юркевич, основная задача HR — сдерживать и снижать ее. «Этого мы достигаем за счет создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе, совместных мероприятий, повышающих вовлеченность, за счет уважительного отношения к каждому, предоставления социального пакета, вкусного питания и возможностей расти и развиваться», — говорит Татьяна. Второе, что требуется от HR, — обеспечить эффективность и скорость процессов, которые помогают восполнять текучесть. «У нас действует федеральный центр найма, который ведет вакансии по всей стране и обеспечивает рекламу вакансий и приток кандидатов, — делится опытом Татьяна Юркевич. — Здесь же мы тестируем новые технологии в рекрутменте. У нас отлажена система обучения и наставничества, которая позволяет быстро вывести вновь принятого сотрудника на ожидаемый уровень производительности».

В «Магните», по словам Людмилы Боровковой, для каждой профессии используют свои каналы поиска. «Для того чтобы повышать уровень профессионализма сотрудников, применяем системы дистанционного обучения, для поддержания адаптации — чат-боты, для опросов — голосовые боты, для поиска массового персонала — CRM- и BPM-системы и многие другие», — перечисляет Людмила.

Еще одна сложность, с которой приходится сталкиваться эйчарам в ретейле, — наем специалистов и руководителей. Сложность заключается в том, что, по словам Татьяны Юркевич, «нет учебных заведений, которые учат современному управлению ассортиментом или магазином», а каждая сеть имеет свои системы подготовки персонала, поэтому в отрасли широко распространен наем экспертов от конкурентов, зачастую целыми командами. «Мы же предпочитаем развивать собственных сотрудников, — рассказывает Татьяна Юркевич. — У нас действуют внутренние программы подготовки руководителей розницы разного уровня. Мы проводим ежегодный бизнес-кейс-чемпионат «РастемВместе» для выявления сотрудников магазинов, которые хотят расти и имеют потенциал. В итоге около 4 тыс. человек в год получают повышение по карьере, и примерно столько же перемещаются по горизонтали. Эти сотрудники — наш кадровый резерв, обеспечивающий стабильность работы компании в условиях жесткой конкуренции за ценные кадры в ретейле».

Своя программа развития руководителей под названием Magnit Business Academy (MBA) действует в «Магните». «Мы одними из первых в отрасли сформировали EVP — ценностное предложение работодателя, и благодаря этому очень хорошо знаем наших сотрудников, понимаем, что и кому нужно предложить, как мотивировать и удержать, — говорит Людмила Боровкова. — Если говорить о комплексе сервисов почти для 300 тыс. сотрудников, то «Магнит» обладает серьезной экспертизой по автоматизации работы персонала. Например, администраторы супермаркетов используют планшеты для получения информации о состоянии торгового зала, проблемах в сервисе, отсутствии товара на полке. Водителям планшеты помогают быстрее доставлять продукты в 20 тыс. магазинов «Магнит» за счет системы автоматической маршрутизации и возможности быстрого обмена информацией. Мы первыми из ретейлеров в России запустили обмен электронными транспортными накладными для доставки продукции в магазины. В компании работает полномасштабное решение по автоматизации ремонтов в торговых точках и логистических центрах через приложение в смартфонах. Все это облегчает сотрудникам привычные процессы и помогает быстрее выполнять задачи».

Особый фокус внимания на развитие людей в компании делают и в сети «Пятерочка» (X5 Retail Group). Как замечает Ольга Агапова, развитие талантов — это не просто некая кадровая политика, а активно поддерживаемая руководством стратегия. «Мы плотно начали работать с внутренними лучшими практиками, развиваем сетевые проекты (школы экспертов, развитие функционального тренерства и т.д.)», — уточняет Ольга Агапова.
Развитие цифровых компетенций компании — еще один вызов, с которым приходится сталкиваться сегодня ретейлерам. «Конкуренция на рынке за таких специалистов очень высока, а подбор требует от эйчаров новых знаний и навыков, — говорит Татьяна Юркевич. — Такие кандидаты выбирают не только финансовые условия и интересную задачу, на их решения влияет бренд работодателя, отрасль, удобство офиса, наличие или отсутствие дресс-кода, свободный график работы. Это вызов для отрасли, которая привыкла считать деньги, зачастую отличается аскетичными офисами и живет в напряженном графике. Нам приходится меняться с учетом новых требований. Мы в этом году ввели гибкие графики работы, возможности работы из дома, дополнительные отпуска».

Людмила Боровкова соглашается с тем, что новые инструменты бизнеса и клиентские сервисы требуют новых компетенций и более высокого уровня профессионализма работников. По ее словам, HR перестает быть «процессным направлением», обслуживающим бизнес, он становится партнером, который следит за трендами рынка и предлагает актуальные эффективные решения.

«HR должен поддерживать реализацию общей стратегии компании, — продолжает мысль коллег Алла Бедненко. — То есть, с одной стороны, обеспечить наличие у сотрудников компании необходимых компетенций для реализации стратегии. А это можно делать через привлечение этих компетенций с рынка труда или развитие их у сотрудников компании. Но, как правило, это всегда некоторый микс. С другой стороны, в нашей компании HR отвечает за организационный дизайн, который также должен быть пересмотрен и адаптирован с учетом новой стратегии. И, безусловно, любые изменения невозможны без трансформации корпоративной культуры, и это также зона ответственности HR, быть драйвером, катализатором и проводником этих изменений. Конечно, помимо стратегических проектов развития в фокусе у HR всегда остаются операционные показатели, такие как доля ФОТ в товарообороте, производительность труда, укомплектованность штата, текучесть персонала и метрики по качеству обслуживания в торговых точках». В «Эконике», как рассказывает Алла Бедненко, разработана HR-стратегия, которая поддерживает реализацию основной стратегии компании на 3 года. Прописан достаточно подробный план мероприятий и HR-проектов. «Мы запустили новые программы обучения, например, у нас появился в штате тренер по моде и стилю, который специально готовит наших консультантов, чтобы они могли подобрать клиенту целостный образ с учетом законов стилистики, модных трендов, — рассказывает Алла Бедненко. — Мы активно занимаемся нашим HR-брендом, чтобы привлечь в нашу компанию лучших специалистов, в этом году мы создали сообщества для наших сотрудников в социальных сетях, где активно коммуницируем с ними, объединяем нашу территориально распределенную команду».

Переоценкой ценностей компании под ту стратегию, которую видят руководители, заняты эйчары в «Пятерочке». Ольга Агапова рассказывает, что прежде всего это качественно иной взгляд на того, каким должен быть работник будущего в нашей компании: корректировка профилей на подбор новых сотрудников, уточнение программ развития действующего персонала. «Это глобальные трансформационные проекты, которые уже сейчас начинают давать свои плоды на торговых площадках: от более часто встречаемой улыбки продавца до положительной динамики в увеличении NPS», — рассказывает Ольга Агапова.

Есть еще одна сложность, с которой приходится сталкиваться эйчарам в ретейле. Речь о непрестижности профессии продавца и достаточно низкой конверсии от подбора специалистов в этом сегменте. И хотя для эйчаров это не новость и с этой проблемой отрасль пытается справляться давно, актуальности она не теряет и, похоже, не потеряет и в ближайшем будущем. Так, исследование мнения 5 тыс. студентов и выпускников компанией Changellenge в 2018 году показало крайне низкую привлекательность отрасли среди молодежи. «Непрестижность работы в ретейле — самая большая сложность для компаний, — говорит Татьяна Юркевич. — В торговле занято почти 20% населения страны, это крупнейшая по численности отрасль. При этом, с моей точки зрения, отрасль очень интересная, с самыми современными технологиями, высокой динамикой изменений и высочайшими требованиями к людям. Сегодня крупные сети предпринимают огромные усилия по укреплению своего HR-бренда, мы объединяемся для повышения популярности отрасли и проводим мероприятия для студентов». «К сожалению, с каждым годом найти квалифицированный персонал на эти должности становится все сложнее, — продолжает Алла Бедненко. — Мы работаем над этим вопросом, недавно полностью пересмотрели и автоматизировали процесс массового подбора, однако понимаем, что данная проблема носит скорее глобальный характер и ее испытывают почти все ретейлеры».