К числу топовых в ретейле относятся должности, которые напрямую влияют на ключевые показатели розницы, напоминает Инна Егорова, руководитель компании «ТОП-Рекрутинг». Алексей Дворник, управляющий партнер компании HR Solutions, добавляет, что руководители топового уровня определяют стратегию развития компании и формируют операционную модель, а также систему показателей, характеризующих эффективность реализуемой модели. Илья Потапенко, партнер рекрутинговой компании Odgers Berndtson, уточняет, что речь идет о генеральном директоре (или главном исполнительном директоре) и управленческой линейке под ним: коммерческом директоре, директоре по операциям, развитию (недвижимости), маркетингу, финансам, стратегии, HR, ИТ, логистике, юридической поддержке, безопасности. «В крупных компаниях к этому списку могут добавляться директора по собственному производству, по работе с большими данными и другие», — перечисляет он. «Структуры компаний в ретейле повторяются нечасто, поэтому названия должностей и их системное расположение могут несколько отличаться», — напоминает Алексей Дворник.

Выяснить, сколько в среднем зарабатывают топ-менеджеры, исследуя открытые вакансии, непросто. «Разброс может быть очень большим, — поясняет Наталья Данина, директор департамента аналитических бизнес-решений HeadHunter. — Следует учитывать множество факторов, включая масштабы и обороты компании, специализацию и многое другое. В открытых вакансиях конкретные суммы часто не прописываются вовсе, а вопрос компенсации обсуждается индивидуально с успешными кандидатами. Так как весомая доля в зарплате того же директора по продажам является переменной, то озвученный в предложениях о работе уровень заработка может не отражать реального дохода руководителя».

Усложняют подсчет и особенности ведения бизнеса в западных и российских компаниях. В западных компаниях, как правило, четко придерживаются рамок бюджета, то есть сумма вознаграждения одинакова для любого достойного кандидата, в отечественных же — хорошему кандидату могут предложить особые условия, говорит Екатерина Петрова, руководитель группы консультантов по подбору персонала ANCOR Consumer Goods (кадровый холдинг «АНКОР»). Топам с успешным опытом решения конкретных задач могут предложить зарплату, превышающую текущую даже в 2 раза, уточняет она. Западные так практически не поступают.
«Четкой системы мотивации и продвижения в российских компаниях практически нет. Не забудьте добавить к этому бюрократию и подковерные игры. При этом справедливо заметить, что ретейл — это одна из самых продвинутых и технологичных индустрий в России, пожалуй, после телекома», — считает Арина Егорова, сооснователь маркетплейса по поиску экспертов Topexpert.

Алексей Дворник соглашается: на то, какое жалованье положат топ-менеджеру, влияют предыдущие его достижения, репутация, а остальное определяется спектром задач и возможностей компании, которая приглашает руководителя. Вообще, по его словам, в ретейле роль личного бренда особо сильно ощущается. «Так как в ретейле все происходит на виду, тот топ-менеджер, который даже субъективно достиг поставленных задач и вывел компанию-работодателя на согласованный уровень показателей, может быть интересен рынку больше, чем менее известный топ. И его ожидания по компенсационному пакету работодатель будет выполнять охотнее», — рассказывает Алексей Дворник. «Личный бренд, безусловно, важен, и формируется он в основном благодаря конкретным профессиональным достижениям, — поддерживает коллегу Илья Потапенко. — Посмотрите на недавний обмен топов в двух крупнейших игроках рынка (речь о кадровых перестановках в X5 Retail Group и «Магните» весной и летом 2018 года. — Ред.). Очевидно, наем генерального директора с известной фамилией (и мощным персональным брендом) обходится дороже. Но и ожидания этот директор формирует бОльшие».

Из чего состоит доход
По словам Екатерины Петровой, доход топов, как правило, формируется из фиксированной части и переменной. «Переменная привязана к KPI, — поясняет она. — У каждого руководителя могут быть свои показатели. К примеру, для коммерческого департамента — это товарный остаток, для руководителя отдела продаж — выход на план по продажам». По ее словам, в некоторых компаниях количество показателей может достигать 10, однако эти случаи скорее единичны. Обычно же они не превышают четырех. Задачи ставятся на год, и, соответственно, за это же время выплачивается бонус. «Речь идет минимум о 25% годового оклада, — уточняет Екатерина Петрова. — Бонус может выплачиваться и по итогам полугода. С практикой выплат по итогам квартала я не знакома, это очень-очень редко бывает».

По словам Ильи Потапенко, в крупнейших компаниях отрасли годовые бонусы могут доходить до 100% фиксированной части. «Главной особенностью, на мой взгляд, является LTI (long term incentive program, долгосрочная программа стимулирования) — обычно такие программы привязываются к достижению сверхзадачи, например лидерство на рынке, и исчисляются миллионами, а иногда и десятками миллионов долларов», — поясняет эксперт.

Во многих компаниях руководителям дополнительно компенсируются еще и расходы на мобильную связь, на медицинское обслуживание, на пользование автомобилем и т.п. В общей структуре доходов оклад может составлять 50%, надбавки к окладу — 30%, квартальные и годовые бонусы — по 10%, уточняет Инна Кузнецова, руководитель обособленного подразделения Coleman Services в Екатеринбурге.

Разные деньги
По данным проекта obzorzarplat.ru компании «АНТ-Менеджмент» видно, что доходы топов существенно разнятся в зависимости от региона.


Доходы топ–менеджеров в розничной торговле
по итогам первого полугодия 2018 года, рублей в месяц после выплаты налогов



Наталья Данина говорит, что разница может достигать 40-50%. «Так, самую большую зарплату в первом полугодии на hh.ru предлагали генеральному директору федеральной розничной компании — 2 млн рублей, причем доход состоял из фиксированного оклада и ключевых KPI’s (EBITDA, ROI), — приводит цифры эксперт hh.ru. — В Екатеринбурге в условном рейтинге заработных плат лидировала вакансия финансового директора, который мог рассчитывать на доход от 300 тыс. до 500 тыс. рублей; в Казани — генерального директора с окладом 250 тыс. рублей; в Ростове-на-Дону закрыли позицию директора по продажам с указанным вознаграждением в размере 250 тыс. рублей».

Невысокие по сравнению со столицей доходы топов, например, в Сибирском федеральном округе Елена Теличко, руководитель обособленного подразделения Coleman Services в Новосибирске, объясняет уровнем развития розницы в регионе. «По статистике, самая высокая концентрация супермаркетов в Москве — 49,8% и Петербурге — 41,3%. Розница в Сибири, а это Новосибирск и Красноярск, соответственно с 24,7% и 18,3%, находится на среднем уровне развития, — говорит Елена Теличко. — До 80% компаний в СФО испытывают сегодня кадровый голод. Конкуренция небольшая, это сказывается на доходах». Тем не менее, по ее словам, есть движение федеральных сетей на восток. Крупные ретейл-сети открывают в регионе распределительные центры, скупают локальные торговые сети, создавая большое количество рабочих мест. «Популярностью среди работодателей пользуются специалисты, развивающие так называемый умный шопинг, или off-price, — рассказывает Елена Теличко. — Недавно представитель такого ретейла в РФ — федеральная сеть Familia разместила объявления о наборе руководителей дивизионов и регионов, директоров магазинов и их заместителей, байеров, специалистов по закупкам, финансовых менеджеров, работников зала, кассиров». Что дает надежду на рост конкуренции и на повышение доходов.

«Безусловно, федеральный уровень подразумевает больше ответственности и специфики, соответственно, доход топ-менеджеров федеральных компаний выше, — объясняет разницу в доходах столичных и региональных топ-менеджеров Алексей Дворник. — Федеральные компании пользуются современным структурированным подходом к системе мотивации. Часто бонусы топов привязаны к показателям оборота или EBITDA, могут использоваться такие инструменты, как опционы и прочие подходы. Региональная специфика отражена часто в личности собственника: насколько он/она/они готовы платить за работу топов и продвинуты в вопросах мотивации своих сотрудников. Возможность получить долю в бизнесе, по моему мнению, выше в региональном ретейле, чем в федеральной компании».

Илья Потапенко соглашается, что в целом в Москве и Петербурге доходы выше. «Думаю, что регионалы не получают гигантских бонусов, — уточняет он. — Но мне кажется, имеет смысл смотреть на масштаб компании, нежели на ее принадлежность к тому или иному региону. Есть известная ретейл-компания на юге страны, которая платит не меньше, а по большинству позиций и больше московских».

Штиль перемен
За последние несколько лет доходы топ-менеджеров в ретейле особо не изменились, говорят эксперты. «В последние 3-4 года драматического изменения в структуре компенсаций я не заметил», — уверяет Илья Потапенко. Екатерина Петрова считает, что из-за сложной экономической ситуации, начавшейся в 2014 году, сегодня в уровне доходов наблюдается стагнация. Правда, в этом есть свои плюсы. «С одной стороны, рынок труда в сфере ретейла «топчется на месте», с другой — наблюдается уход от перегрева доходов топов, который был до 2014 года, и достижение баланса спроса и предложения», — уверена Екатерина.

В том, что особых изменений не произошло, коллег поддерживает Алексей Дворник. «После введения санкций продуктовые ретейлеры столкнулись с тем, что сократилось количество SKU в торговом зале, так как российские производители не могут предоставить полноценную замену множеству товаров из-за рубежа. Эта ситуация побудила многих ретейлеров проводить изменения в организации торговых залов с целью не отпугнуть и привлечь потребителя. Многие ретейлеры, столкнувшись с текущей экономической ситуацией, сократили затраты на аренду, выйдя на прямой и серьезный диалог с арендодателями. Акционеры и собственники компаний-ретейлеров в текущий момент заинтересованы не в том, чтобы сэкономить на компенсационных пакетах топ-менеджеров, а скорее в том, чтобы их бизнес продолжал развиваться или держался на актуализированном уровне», — говорит Алексей Дворник.

Другое дело, что зарабатывать топ-менеджерам стало сложнее. По словам Натальи Даниной, в погоне за повышением эффективности бизнеса и производительности труда многие компании усложняют мотивационные схемы.

Усиливается тенденция применения сквозной системы мотивации, когда у топ-менеджера и у всех его подчиненных один и тот же показатель, к которому привязан бонус, меняется только зона ответственности, например, продажи по России — продажи по федеральному округу — продажи по городу — продажи по кусту магазинов — продажи одного магазина, уточняет Инна Егорова.
«Топы стали ориентироваться в первую очередь на годовые бонусы, — говорит она. — В крупных сетях они составляют от 80 до 100% годового дохода. И люди готовы подождать, но получить сразу крупную сумму».

«Добиваться требуемых собственниками показателей стало тяжелее», — резюмирует Екатерина Петрова. Зато, по мнению Арины Егоровой, ретейл — та отрасль, проработав в которой можно переходить куда угодно: в автомобильную отрасль (к дилерам), в недвижимость (создавать там новые продукты), в фармацевтику, медиа, IT и т.д. «И речь идет не только про традиционно кросс-индустриальные функции типа финансов, HR, legal. Я также имею в виду продажи и маркетинг. Последние две функции, по моему опыту, наиболее специфичны, и передвигать маркетологов и продажников из индустрии в индустрию намного сложнее», — говорит она.