Есть много причин, почему региональные сети в России зачастую отстают от федералов и в итоге уходят с рынка. Откровенно слабая автоматизация, общая невысокая технологичность (как в центральном офисе, на складах, так и в магазинах), относительно низкая общая культура управления ассортиментом и так далее. Нет одной «волшебной кнопки», универсального решения, которое бы помогло локальным сетям сохранить долю рынка при появлении на их территории федеральных игроков. В рамках работы над постановкой ассортиментного управления мы делали много проектов, которые начинались с проработки отстройки региональных сетей от конкурентов, в первую очередь, конечно же, от «федерастов». Могу сказать, что тут всегда необходима комплексная программа действий, ни одно какое-то точечное решение не спасет ситуацию.
Один из ключевых и базовых моментов, которые провисают у региональных сетей сегодня, на мой взгляд — это слабый категорийный менеджмент. Это особенно заметно в продовольственной рознице, когда весь процесс управления ассортиментом в региональном ретейле зачастую хромает. Есть гипотеза, что региональные сети более гибкие, чем неповоротливые федералы, что они лучше умеют управлять местным ассортиментом. Но не всегда это так на практике. Когда мы проводим предварительное обследование ситуации в компании, вылезает множество косяков практически в каждой сети.
Например, не систематизированы роли категорий, каждый категорийщик действует по принципу «что хочу, то ворочу» в рамках своей категории. Нет гармонии, системности и структурированности. Ведь как по науке — есть общая коммерческая политика сети. В рамках нее определено, какие категории будут локомотивами или паровозами, какие будут приоритетными, то есть за какими категориями товаров покупатели пойдут именно к нам. Затем с учетом общей коммерческой политики прописывается план развития для каждой категории. Далее все действия и изменения в категории проводятся исключительно исходя из ключевых посылов плана ее развития. Сказать легко, сделать, конечно же, сложнее.
Кроме того, у локальных сетей зачастую нет четкого понимания, почему покупатель должен прийти именно к ним, выбрать их магазин, а не магазины конкурентов. На нашем птичьем языке это называется «фокусировка позиционирования». Какие наши сильные стороны, для кого мы работаем, кто наша целевая аудитория и в чем для этой аудитории мы будем лучше остальных. Ведь лучшими во всем быть невозможно, да и не нужно.
Например, в «Азбуке вкуса» сильная категория — это готовая еда и еда для быстрой доготовки, на этом делается акцент. Этим они отличаются от конкурентов. Или винный отдел у них же, где продавцы могут квалифицированно дать консультацию про сорта и характер вкуса. Не кавист, конечно, но на бытовом уровне может дать вполне грамотный совет. Во «ВкусВилле» генератор потока — это молочка. Она дешевая, но при этом качественная, поэтому привлекает покупателей, которые заодно купят и более дорогие продукты в других категориях.
В итоге получается, что каждой категории отведена своя роль, и эта роль внедряется через управление ассортиментом. Когда сеть управляется не структурно, эти роли не формализованы. В лучшем случае как-то интуитивно это происходит, в худшем это нигде не описано и не продумано, какая категория играет какую роль. Казалось бы, все это азбука категорийного менеджмента и на рынке давно используется, но во многих сетях этим вопросом вообще не занимаются. Связано это и с экономией на квалифицированных кадрах, и с нежеланием что-то менять, если сеть и так функционирует. По поводу экономии — таких специалистов нужно воспитывать, учить и инвестировать в них время и деньги. Готовых в регионе не возьмешь, как правило. Для каждой отдельной сети содержать на 20-50 магазинов команду сильных категорийщиков получается относительно дорого. Интересное решение есть во франчайзинговой сети «Хороший выбор», объединяющей много региональных сетей. Они собрали команду категорийщиков в Москве, кого-то у федералов, кого-то из регионов забрали в Москву, кто-то сидит в своем регионе и работает на весь «Хороший выбор». На весь этот проект содержать команду сильных категорийщиков, конечно же, гораздо выгоднее, чем на каждую отдельную сеть.
Ясное дело, что в основном собственники и руководители региональных сетей понимают, что своих специалистов нужно учить, отправляют их на тренинги, но зачастую далее нет системного внедрения большей части полученных знаний в ежедневную практику работы.
На самом деле, к сожалению, в региональных сетях иногда и сами коммерческие руководители обладают, мягко говоря, ограниченным объемом знаний. Сплошь и рядом продвинутый категорийщик из X5 знает больше, чем коммерческий директор среднестатистической маленькой региональной сети. И это, конечно, сказывается. Ведь поставщики тоже понимают, с кем они договариваются. Конечно, в регионах есть очень грамотные специалисты, у отдельных сетей получается эффективно управлять ассортиментом, но в основном ситуация иная, что и ведет, на мой взгляд, к постепенному оскудению розничного ландшафта и отмиранию региональной конкуренции, как ни прискорбно это звучит...
Главная → Мнение
→