Основную идею, которую я хочу донести в этом материале, можно свести к трем словам: «дисконтные карты — зло». Не для покупателей, конечно, а для продавцов. В принципе, на этом те, кто не любит лонгриды, могут лайкнуть пост и переходить к следующему. Тем же, кому эта тема интересна, я предлагаю разобрать ее поглубже и подискутировать.

Итак, почему же так радикально? Дисконтные карты, или карты лояльности, могут хорошо работать там, где рентабельность позволяет предоставлять весомую скидку. В тех же отраслях, где маржа такая же плоская, как тень от Луны, возможности для дисконтного маневра становятся весьма ограничены. Свой вклад вносят еще и сети с девизом «Каждый день низкие цены», у которых программ лояльности нет, но есть конкурентоспособные цены. И вот компания, у которой есть дисконтная программа, должна решить, какие цены ставить как розничные, а какие — со скидкой, чтобы оставаться привлекательной по цене для своей целевой аудитории.

Если поставить относительно высокие розничные цены, а по скидке сделать как у дискаунтера, то это выглядит, мягко говоря, странно.

Ставить такую же цену в розницу, как у соседа, а по карте ставить дешевле? Тут тоже возникает ряд вопросов.

Первый — доходность. Мы все понимаем, но часто забываем, что вся скидка — это наша прибыль. Скидка 5% на товар с 20%-ной маржой «съедает» 25% валовой прибыли. Чтобы компенсировать эту потерю, компания должна продать на 30% товара больше. Хорошо, допустим, мы поставили цену на полке вровень с конкурентом, а скидка дается от этой цены. Если у нас владельцев карт немного, тогда такой маневр пройдет. А если наша дисконтная программа такова, что карты есть у всех? Тогда наша цена по скидке — наша реальная цена на полке. И что тогда делает сосед? Правильно, снижает цену до уровня нашей цены по скидке.

Получается как в истории про змею, которая начала есть свой хвост, который закончился у головы. Здесь есть решение — не печатать цены по скидке, чтобы не дать конкуренту возможность сканировать цены. Однако мы тут же лишаем и наших клиентов такой опции, что может повлиять на ценность владения картой.

Есть еще один нюанс. Большинство дисконтных систем начинается как фиксированная скидка в процентах, и такой подход тоже таит в себе множество подвохов. Скажем, мы установили 5% на все товары. При этом мы же знаем, что наценка на позиции разная: на трафикообразующие продукты она может быть и 5%, а на товары импульсного спроса — 150%. Вот и получается, что на товары первой цены мы скидку 5% давать не очень хотим, так как цена и так конкурентная, а на товары импульсного спроса скидка 5% для покупателя ни о чем, и мы начинаем фантазировать.

Согласитесь, мало кто любит играть в лотерею при покупке. Я помню, 5-6 лет назад у «О'Кея» была «замечательная» дисконтная система, при которой на чеке 1,5-2 тыс. рублей скидка в большинстве случаев могла равняться нулю, и такая система ничего, кроме недоумения, не вызывала.

Лобовые дисконтные системы имеют право на жизнь. Они очень хорошо работают в магазинах брендовой одежды в классе средний плюс, где наценка позволяет давать скидку 10% и выше, и покупатели не могут сравнивать продукт с конкурентным магазином один в один. Например, наличие подобной карты в Ecco или Adidas определенно будет повышать лояльность к бренду и увеличивать вероятность похода в эти магазины.

Основными характеристиками для таких компаний являются нечастые, но регулярные покупки, относительно высокий средний чек и возможность предоставления значимой скидки. При этом можно работать с градацией по скидкам: чем больше и чаще покупаешь, тем больше скидка. Но тут надо быть осторожным, ведь потеря в дисконте может подтолкнуть покупателя перейти к конкуренту.

Другой хороший способ — бонусные программы, когда покупатель не получает скидку в момент покупки, а копит баллы, которыми впоследствии может расплачиваться или менять на призы. Первое широкое применение такие программы получили в авиаперевозках, где практически каждая авиакомпания предлагает копить мили. Такая программа работает хорошо, но не для всех, являясь привлекательной только для небольшой части клиентов. Но, как учит закон Парето, 20% покупателей дают 80% выручки. Бонусная система как раз и позволяет эффективно «привязать» к себе значимых клиентов, а за счет нескольких уровней в статусе мотивировать покупателей делать выбор в пользу определенной компании. Опыт бонусных программ в свое время был с разной степенью успешности применен в других отраслях — автозаправках, строительном ретейле, электронике.

В последнее время часто приходится слышать, что дисконтная система наряду с традиционными преимуществами имеет еще одну важную особенность — биг дата. Типа с помощью карт можно собирать статистику по частоте покупок, предпочтениям покупателей, анализу продаж с учетом демографии и т.д. Возможно, это и так, но я очень скептически смотрю на это заявление.


Задача системы лояльности — сделать так, чтобы при прочих равных покупатель делал выбор в нашу пользу. Очень часто менеджмент компании переоценивает значение дисконтных карт и их влияние на выбор покупателя. Опять и опять в основе выбора — корневое предложение компании — ассортимент, цены, сервисы. Карта лояльности — это вишенка на торте, не более того, и надо много раз подумать, стоит ли делать систему лояльности, и если делать, то какую. Для этого необходимо ответить на несколько вопросов: кто потребители, какая цель у программы и каков ожидаемый эффект?

 И, вполне возможно, окажется, что есть множество других сфер деятельности компании, отдача от которых будет намного выше, чем от раздачи дисконтных карт с последующей потерей доходности. А после запуска отказаться от программы будет сложнее, чем их запустить. Ведь с картами лояльности, как и со многими другими проектами в бизнесе, вход — рубль, выход — два.

PS: В следующий раз я напишу про эволюцию карт в «Петровиче». С чего мы начали, и к чему пришли.

Другие колонки Виктора Адамова читайте здесь.