В 1977 году американский Walmart на волне успеха в США решил со своим форматом покорить Европу. Одной из стран приложения усилий была выбрана Германия. Почти через 30 не очень успешных лет компания Сэма Уолтона ушла с немецкого рынка, закрыв 85 магазинов. Об этом неудачном заходе написано множество статей и кейсов для бизнес-школ, а вот об обратном движении — американском походе немецкого дискаунтера Aldi в США — говорят не так уж много.

В 1979-м Карл Альбрехт, владелец Aldi Nord — части компании, доставшейся ему после раздела бизнеса с братом, — отправился покорять США. Для этого компания не только начала развивать собственный формат, но также купила калифорнийскую сеть Trader Joe’s. Именно об этой компании сегодня пойдет речь. И не только потому, что это любимый магазин нашей семьи, и не из-за того, что им владеют немцы, а больше потому, что формат этого магазина шаговой доступности представляет тренды, свойственные для американского ретейла в целом, и обладает отличительными характеристиками, делающими этот магазин уникальным.

Если честно, то большинство продуктовых сетей так или иначе можно назвать уникальными. В отличие от магазинов бытовой техники или строительных материалов, где сегментация очень широкая, продуктовая розница стремится к тому, чтобы подстроиться под более специфичный сегмент. В Калифорнии, например, для очень бедных есть сети типа Food4less или 99cents, для чуть побогаче будет Smart&Final, дальше пойдут Ralphs, Von’s и Trader Joe's, потом будет WholeFoods с Bristol Farms, и на вершине — Erewhon Market. И у каждой сети будут свои отличительные особенности и характеристики. Даже заходя в магазин, глядя на продавцов и на покупателей, можно сделать вывод о том, в каком ценовом сегменте работает магазин и кто его целевой покупатель. И для каждого магазина критично быть уникальным, так как это единственная возможность оставаться конкурентным на рынке.

Но вернемся к Trader Joe’s. Сначала об общих трендах, которые отличают американскую розницу от российской. Первое, что бросается в глаза, — сотрудники магазина. Удивительно, но факт — практически во всех магазинах среднего и выше среднего сегмента отсутствует униформа, да и вообще строгие требования к внешнему виду. Если мы в свое время в России дискутировали о возможности пирсинга в носу, то тут за прилавком можно встретить человека с татуировкой на лице или с волосами, выкрашенными в тон леопарда.

Сотрудников магазина может отличать только бейдж на рубашке или жилетка. Второе отличие — во всех магазинах кассиры работают стоя. В большинстве магазинов вообще не предусмотрено мест для сидения персонала. Наверное, кто-то давно прочитал фразу Черчилля про то, что если у него есть возможность сидеть, то он сядет, а если будет возможность лечь, то ляжет. И это действительно так. Если вы для эксперимента поставите в своем магазине стулья, скажем, на десять человек шесть стульев, то будьте уверены, они почти всегда будут заняты, и у сидящих на них людей всегда будет работа — распечатывание ценников, сверка остатков, проверка планограмм.

Возраст и пол сотрудников магазина тоже разительно отличаются от того, что мы привыкли видеть в России. Средний возраст работника — где-то около 35 лет, и соотношение мужчин и женщин — 50 на 50. Здесь в меньшей степени разделяют понятия «работа для женщин» и «работа для мужчин», как и зарплату. Принцип работы людей — смена, в которой все делают все. Если у нас в большинстве компаний есть маниакальная потребность разделить людей по функциям, то в большинстве подобных магазинов, где в смену работает около 15 человек, такого разделения практически нет. Есть люди, которые закреплены за отделами, и они пополняют полки по необходимости, но при этом любой может встать за кассу. Таким образом достигается максимальная степень использования рабочего времени. В первой половине дня, пока поток покупателей небольшой, сотрудники заняты выкладкой. После обеда по мере наполнения магазина все больше из них переходят на кассу и начинают обслуживать поток.

Но самое главное в магазине — это ассортимент. Для каждой компании критично научиться правильно строить ассортиментный портфель. Две самые частые ошибки на этом пути — попытка удовлетворить всех и фокусироваться на росте выручки, а не прибыли с учетом операционных и инвестиционных затрат, которые при этом возникают. Главное отличие Trader Joe’s — работа с частными торговыми марками.

Существует несколько стратегий по развитию этого направления. Одна из наиболее часто применяемых стратегий — построение зонтичного бренда, когда во всех категориях частная торговая марка называется одинаково. Это неплохо работает, если ЧТМ не составляет больше 10-20% всего ассортимента. У Trader Joe’s доля ЧТМ — около 80%, и с зонтичным подходом магазин бы выглядел грустно. Поэтому на каждую товарную категорию у них индивидуальные бренды: для бельгийского шоколада — одни, для макарон — другие, для хлопьев — третьи и так далее.

Следующий момент — ширина и глубина ассортимента. В каждой категории выбор весьма ограничен, но компании удается предложить именно тот продукт, который оптимально подходит для целевой аудитории. Например, в бакалее представлен только один бренд (собственный) макаронных изделий, и, по мнению компании, этого должно быть достаточно. В молочном отделе есть только один бренд молока с разными вариациями по жирности и с традиционным разделением — органик, не органик. Что особенно удается компании — создавать такие продукты, которые в других магазинах не найти, и у каждого покупателя есть свой любимый продукт, за которым он ходит только в Trader Joe’s, будь то любитель пиццы или веган. Доля последних постоянно растет, и, соответственно, ассортимент под них выстраивается.

Важный тренд в США — продажа готовой еды. В том числе первых и вторых блюд, которые просто накладываются в специальную тару, оплачиваются и тут же на выходе из магазина за столиками поедаются. В WholeFoods, Ralphs, Bristol Farms, Erewhon под эту категорию выделяется большое количество площади. В Trader Joe’s решили, что их покупатели — семьи с детьми со средним доходом, которые готовят сами, и не стали развивать это направление. Да, здесь можно купить готовые салаты или замороженную пиццу. Но это несколько другая история. Поэтому часто можно видеть, как продавцы из Trader Joe’s в обед переходят дорогу и идут есть в ближайший WholeFoods.

Если говорить о нашем собственном опыте, то мы закупаемся в двух магазинах — Costco и Trader Joe’s. В первый мы ездим за мясом и рыбой, а также за хозяйственными товарами. Да, еще молоко (как ни странно, моей жене не нравится молоко из Trader Joe’s). Все остальные продукты мы берем в нашем ближайшем Trader.

Я не могу сказать, что мне все нравится или все подходит в Trader Joe’s, но здесь наглядно видно, что менеджмент четко понимает, что ни одна компания в продуктах не будет иметь доминирующую долю рынка, что люди совершают покупки в двух или трех магазинах, покупая разные продукты. Нравится это или не нравится конкретному покупателю, но здесь видно, как менеджмент выполняет свою основную функцию — обеспечивает акционеров адекватным возвратом средств на вложенные инвестиции, при этом сохраняя высокую лояльность как покупателей, так и сотрудников компании. Имея более 450 магазинов средней площадью 1,3 тыс. м², компания торгует на $1,3 млрд в год с выручкой на 20% больше с квадратного метра, чем аналогичные магазины.

Но что мне больше всего импонирует, то, от чего я просто получаю огромное удовольствие, — здесь нет никакого bullshit (ерунда, чушь, бред собачий. — Ред.) про омниканальность, инновации, работу в команде, бирюзовость, любовь к покупателям. Люди просто и без мишуры делают то, что должны делать люди в бизнесе, — зарабатывают деньги.