Андрей Калмыков управляющий компанией Trade Help, старший консультант проектов ЕБРР

С конца 1999 года я был главным технологом компании «Лента C&C». И до 2004 года формировал всю технологию продаж, а также планы магазинов, товарный справочник, ретейл-аналитику, управленческие отчеты, клиентские программы CRM, руководил внедрением SAP R3. Формирование технологии ретейла сродни созданию скелета человека или каркаса автомобиля. Суть технологии «Лента» заключалась в соединении элементов сash&сarry и гипермаркета. И самым важным было построение отдела по работе с клиентами и клиентской программы.

Идея оптоклуба витала в воздухе еще в 2002-2003 годах, когда Август Мейер и Дмитрий Костыгин выкупили долю в «Ленте» у Ладимира Волошина и Андрея Смецкого.

Август Мейер приехал из США, а в Штатах нет ретейла формата cash&carry+гипермаркет.  Есть формат wholesales club, оптовый магазин-клуб. Это и есть магазины формата Sam's club и Costco. Когда Август как соучредитель предлагал основателю «Ленты» Олегу Жеребцову перевести «Ленту Cash&Carry» в формат Sam's club и Costco, мне стоило значительных усилий отговорить Олега от этого решения.

То, что не вышло в нулевых, случилось в 2015 году: в «Оптоклубе Ряды» была почти тотально скопирована модель работы Sam's club из Америки. При этом американский покупатель значительно отличается от российского по мотивам и целям покупки. Та же Metro Cash&Carry потерпела неудачу в США, а Walmart ушел из Европы и России, где так ничего и не открыл. Почему? Потому что стратегия покупок и тактика покупателей на разных континентах абсолютно разная. Sam's club — еще один проект Сэма Уолтона, основателя Walmart. Так вот, у Walmart в формате store 90% ассортимента — non food. Там есть носки с золотым люрексом, носки с серебряным люрексом, носки с бронзовым люрексом и т.д. А, для сравнения, в «Ленте» 90% ассортимента — это продукты питания. Все наоборот. Американец едет в Walmart в первую очередь за трусами, а русский и европеец отправляется в гипермаркет за продуктами питания. Тотальная разница!

Потери инвесторов можно прикинуть. В Петербурге было четыре корпуса, в Москве — один. 20 тыс. м² — это 20 «лямов» ($20 млн). Умножаем на 5... Получаем, что на «Ряды» было потрачено $150-160 млн.

Есть два разных подхода в технологии создания ретейла: тотально копировать и умно адаптировать. С моей точки зрения, технологию к рынку необходимо адаптировать.

Например, «Карусель» была когда-то слепо скопирована с «Ленты» и до сих пор приносит убытки.

«Ряды» тоже адаптацию не сделали, и на дистанции в 5 лет этот управленческий минус стратегически грохнул компанию. Основное зерно технологий в ретейле — работа с клиентами. Именно для клиентов и в показателях клиентов строится умная работа с товарами и коммерческое управление продажами. Если нет технологии (а в «Рядах» ее было недостаточно), то и все остальное неуспешно. Технологии — сердце ретейла.

Например, в Sam's club и во многом в «Оптоклубе Ряды» основная покупательская группа — это владельцы малого бизнеса в сегменте Horeca, а розничные покупатели и охотники за скидками лишь на втором месте. В «Лента Cash&Carry» было все наоборот. Соответственно различается и размер покупки, и технология предоставления скидки: в первом случае — 3-10 sku и скидка на опт, во втором — 15-30 sku и скидка на сумму покупки.

Но если в США крупные покупки можно хранить в гараже или подвале частного дома, то в России человек живет условно на «5-м этаже хрущевки без лифта». А тащить на 5-й этаж мешок с рисом трудно. Таких отличий можно привести еще много.

Ошибка была сделана в самом начале — руководителем «Оптоклуба Ряды» как СЕО стала операционный менеджер из «Лента C&C» Елена Стрельцова. Но руководить магазином созданной торговой сети и создавать технологию торговой сети — две разные задачи. Как водить автомобиль и делать его.

Для начала нужно было сделать правильный товарный справочник, рейтинговый анализ продаж, то есть ABC-анализ, out of stock — отсутствие в продаже рейтинговых товаров, CRM и т.д. Без этого проект не полетит, как автомобиль не поедет без колес, руля, тормоза и мотора.

В итоге в «Оптоклубе Ряды» почти не было фреш-фуда и ультра-фреша, они продавали в основном упакованные продукты. Так же как в Америке, где Sam's club продает консервы, донатсы, соки, замороженные продукты и т.д. А в России продуктовые супермаркеты, гипермаркеты и сash&сarry без фреша — никак! Да, россиянин склонен быть ловцом дешевых товаров, но никто не покупает домой 5 кг блинов и 75 донатсов! Попробуй ты принести домой 24 упаковки молока, тебе жена скажет: «Ты что, рехнулся? А где бананы и картошка?»

С клубными карточками, которые необходимо было купить, чтобы стать клиентом «Рядов», — то же самое. Россияне не хотели за нее платить, потому что им невыгодно: здесь нет финансовых программ, поддерживающих эту карточку. В Sam's club есть программы, связанные с MasterCard и Visa. Если у тебя American Express, то ты не отбиваешь свою сотку баксов, которую нужно положить на годовую программу. А здесь люди не понимали: за что я плачу деньги, если мне хватает товара и ассортимента?

Проект Льва Хасиса сеть «Смарторри» сделала те же ошибки. Не было проведено адаптации торговой технологии под потребности и мотивы покупок клиентов. Плюс слабое изучение клиентов, плюс слабая CRM. Если инвестор, делая ретейл-клуб, думает, что покупки будут как в супермаркете, он изначально ошибается на 70-80%.

Клубная программа в России возможна, только создают ее не деньги, связи, товары и скидки, а именно торговые технологии. Retail is detail! 

Роман Калинин генеральный директор «Ватель Маркетинг»

Мне кажется, для «Рядов» сложилась трагическая совокупность факторов. Такое стечение обстоятельств отправило на дно и непотопляемый «Титаник». Вот эти факторы:

1. Формат «гиперов» демонстрировал снижение популярности и до локдауна. Очевидно, что в пандемию покупатель был склонен к магазинам у дома. Федеральные сети их и развивали. А «Оптоклуб Ряды» строил стратегию именно на «гиперах».

2. Собственно формат. Да, клуб. Да, у Costco отлично получилось. Но вот российскому потребителю «не зашло». Или массовое промо желтых ценников и «3 по цене 1» в федеральных сетях сформировали паттерн поведения «поиска лучшей цены сегодня».

3. Феномен локаций. Вроде вот он, по пути. Но даже на Пулковском шоссе (в Петербурге. — Ред.) в «Ленте» и «О’Кее» всегда было больше народу.

4. И, вероятно, главный фактор. История сложных взаимоотношений акционеров привела «Юлмарт» к закрытию. Возможно, в то время, когда компании нужен был pivot (смена бизнес-модели. — Ред.), например, на «клуб у дома», но этого не произошло именно из-за погруженности акционеров в проблемы «Юлмарта».